Ne pas savoir peut être une force

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Quand je suis arrivée au campus ce matin, j’étais un peu nerveuse, mais cela n’était pas en rapport avec vous, car c’est merveilleux de vous voir tous. C’était plutôt au moment où j’ai vu ces grandes enseignes à l’entrée du campus. Je dois dire que ces enseignes me donnent toujours un petit sentiment de panique parce qu’elles me rappellent que c’est ici que j’ai été abandonnée par mes parents. C’est l’endroit où j’ai dû comprendre les choses par moi-même et me demander : « Suis-je même assez intelligente pour être ici ? »

Mais aujourd’hui, ces enseignes ont créé en moi un sentiment de panique parce que je savais que je devais venir ici, où l’on cultive la connaissance et vénère l’intelligence pour parler des dangers de la connaissance et des inconvénients de l’intelligence. Dans le fond, je suis venue ici pour aborder cette question : Pouvons-nous réellement devenir trop intelligents ?

Vous connaissez sans doute déjà ce proverbe : « La connaissance, c’est le pouvoir. » ; mais aujourd’hui, je veux savoir, y a-t-il en fait plus de pouvoir dans le fait de ne pas savoir ? Je veux plaider en faveur du fait de ne pas savoir – non de la stupidité ni du manque d’éducation, mais simplement du manque de certitude.

Mon père avait un dicton. Il disait : « On dirait que quelqu’un se croit sorti de la cuisse de Jupiter. » Il voulait dire par là qu’on prend la grosse tête ou qu’on est un peu trop sûr de soi. Au fur et à mesure que nous acquérons des connaissances et que nous devenons intelligents, pouvons-nous aussi devenir un peu trop satisfaits de nous-mêmes ? Devenons-nous un peu trop intelligents pour notre propre bien et peut-être même un peu trop intelligents pour le bien des autres ?

Aujourd’hui, je voudrais centrer notre conversation sur deux questions. Elles sont toutes deux des questions sur lesquelles j’ai passé des années à faire des recherches et à écrire. La première est une question sur le leadership : Comment la connaissance d’un leader affecte-t-elle l’intelligence de son équipe ? De plus, pourquoi certains leaders semblent-ils multiplier l’intelligence des autres tandis que certains leaders la leur étouffent ?

C’est là notre première question, la deuxième question concerne l’apprentissage et la performance. Commençons par la première question.

Leadership multiplicateur

Après avoir obtenu mon diplôme de BYU et de la Marriott School, j’ai obtenu un emploi avec Oracle, une petite entreprise de logiciels avant-gardiste. Notre entreprise n’était pas encore connue à cette période ; les gens pensaient que c’était un fabricant de brosses à dents. Oracle avait une stratégie de recrutement très simple et claire : embaucher les meilleurs diplômés des meilleures écoles, les mettre tous directement au travail et attendre de voir les fruits de leurs efforts.

À cette époque, Oracle ne recrutait pas encore dans BYU. Je suis simplement tombée sur Oracle et j’ai tracé ma carrière au sein du groupe. Bien que je me sentais vraiment chanceuse de travailler là-bas et de côtoyer des personnes si brillantes, je n’ai jamais eu l’impression de ne pas être à la hauteur. Je me suis mise alors à observer les génies qui m’entouraient. Je voyais que l’intelligence – la brillance et la finesse brutes – était un outil très puissant pour le développement et l’innovation, mais je voyais aussi que l’intelligence pouvait servir comme arme. Nous savons tous que les personnes très intelligentes ont tendance à être promues au rang de superviseurs, mais beaucoup de ces dirigeants ne regardent jamais au-delà de leur propre intellect pour voir l’intellect et les capacités de ceux qui sont autour d’eux. Ils sont certes intelligents, mais ils ont tendance à faire la sourde oreille aux capacités des autres. Pour une entreprise, ce sont des tueurs d’idées et des énergivores.

Ceux-ci ressemblent à un cadre brillant avec qui j’ai travaillé chez Oracle qui gérait les moindres détails de l’opération, malgré le fait qu’il était responsable d’un vaste champ d’action – plusieurs divisions au sein de l’entreprise. Il révisait et éditait personnellement chaque élément de documentation pour chaque article issu de ses divisions. Après avoir révisé ces documents, il les rendait aux auteurs remplis de toutes sortes de marques de gribouillis avec son encre verte caractéristique et recouvert de T majuscules écrits partout. Chaque document terminait par une légende utile pour interpréter ses notations : « T = Terrible. » Je n’ai pas été surpris de voir comment les gens se retenaient quand avec ce cadre, ne pas osant courir de risques.

Mais j’ai aussi remarqué un autre type de leader : des leaders dont l’intelligence était contagieuse et qui semblaient faire ressortir l’intelligence des gens autour d’eux. Lorsque ces dirigeants entraient dans une pièce, c’était comme si on avait tout de suite des éclairs de génie. Les idées nous venaient, et les problèmes se résolvaient. J’en suis venue à appeler ces leaders des multiplicateurs et ces autres leaders des réducteurs.

Alors, ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi vous êtes absolument brillant avec certaines personnes, mais un peu débile avec d’autres ? C’est-à-dire en dehors du cadre des sorties en couple.

Je suis devenue vraiment déterminée à faire des recherches et à découvrir pourquoi certains leaders semblent faire ressortir le meilleur des gens autour d’eux. La recherche a montré que ces leaders multiplicateurs faisaient de nombreuses choses de la même manière que les réducteurs, mais certaines petites choses très différemment. Les dirigeants réducteurs émettent des directives et donnent des instructions en fonction de ce qu’ils voient et de ce qu’ils savent, tandis que les leaders multiplicateurs identifient des opportunités et invitent les autres à se pousser à les saisir. Les réducteurs se disent que personne ne peut réussir sans eux, tandis que les multiplicateurs savent que les gens sont intrinsèquement intelligents et qu’ils réussiront par eux-mêmes.

La recherche a montré que les leaders diminutifs exploitent moins de la moitié de l’intelligence des gens, c’est-à-dire l’intelligence disponible autour d’eux, alors que les leaders multiplicateurs l’exploitent au maximum. Les leaders multiplicateurs tiraient profit de plus de deux fois leur intelligence, et en fait cette différence était le résultat de la façon dont le leader employait sa propre intelligence.

Magic Johnson, l’un des plus grands leaders multiplicateurs, est un athlète phénoménal ainsi que propriétaire d’équipe sportive et homme d’affaires. Il décrit une expérience formatrice qu’il a vécue lorsqu’il était jeune homme. Celle-ci lui a appris comment être un leader.

Même au lycée, il était un joueur de basket très talentueux. À l’époque, on l’appelait encore « Earvin Johnson Jr. », avant qu’il ne soit surnommé « Magic ». Son entraîneur lui a dit : « Earvin, chaque fois que tu as le ballon, je veux que tu… »

Alors, on pourrait penser qu’il dirait : « Je veux que tu le passes », mais il a dit : « Earvin, chaque fois que tu as le ballon, je veux que tu prennes le tir. »

Il a fait comme on lui a demandé. Du coup, il a marqué beaucoup de points, et l’entraîneur et les joueurs étaient ravis de gagner tous leurs matchs ! Si l’équipe marquait cinquante-quatre points, Earvin en aurait marqué cinquante-deux. Les garçons étaient très heureux, car quel jeune garçon ne serait pas content de faire partie d’une équipe invaincue ?

Après un certain match, alors que tous les joueurs quittaient le gymnase et se dirigeaient vers leurs voitures, Earvin a remarqué les expressions tristes des parents qui étaient venus voir leurs fils jouer au basket, mais qui ont fini par ne rien voir que cette superstar.

Il dit : « J’ai pris la décision à ce très jeune âge d’utiliser mon talent que m’a confié Dieu pour aider tous les joueurs de l’équipe à devenir de meilleurs joueurs. »

C’est donc cette tendance qui lui a valu le surnom de Magic : pour sa capacité à élever le niveau de jeu de toutes les équipes auxquelles il appartenait¹.

Réducteurs accidentels

On n’est même pas arrivé à la partie intéressante de la recherche sur les leaders. J’ai commencé en croyant que les réducteurs étaient narcissiques et tyranniques, mais j’ai fini par comprendre que la plupart des réducteurs n’étaient pas des abrutis. Ce sont pour la plupart des personnes vraiment gentilles. J’ai vu que de très bonnes personnes qui pensent être de très bons leaders sont responsables de la majorité de la réduction qui se produit dans nos écoles, nos lieux de travail et nos maisons.

Vous vous demandez peut-être : « Même avec les meilleures intentions, est-ce que j’ai un impact négatif sur ceux que je dirige, ceux avec qui je travaille ou ceux avec qui j’habite ? »

J’appelle ces gens des réducteurs accidentels, et ils se font remarquer de plusieurs façons.

Peut-être vous pensez que vous êtes un genre de « génie » – un penseur créatif qui émet constamment des idées, pensant que ses idées vont stimuler encore d’autres idées. En réalité, les gens finissent par essayer de rattraper les idées du patron au lieu de générer leurs propres idées.

Ou bien peut-être que vous êtes le « leader toujours actif » – le leader charismatique qui est toujours présent, toujours engagé. Peut-être que vous avez toujours quelque chose à dire et vous pensez, bien sûr, que votre énergie est contagieuse.

Mais les gens trouvent ce genre de dirigeant plutôt étouffant. Écoutez, que faites-vous quand vous voyez une telle personne descendre le couloir vers vous ? Bien sûr que vous vous cachez, car elle se dilate alors comme un gaz et elle prend tout l’espace libre, laissant très peu de place aux autres.

Ou que dire du « sauveteur » ? Ce sont les leaders qui tendent tout de suite la main pour aider car ils ne supportent pas de voir les gens souffrir, lutter, faire des erreurs ou échouer. Paradoxalement, ils finissent par laisser les gens plutôt démunis.

Considérez aussi le cas du « meneur », qui montre l’exemple, en supposant que les autres le remarqueront et le suivront. Mais quand les autres concluent qu’ils ne peuvent ni rattraper leur retard ni réussir, ces leaders finissent par créer plus de spectateurs que de vrais fidèles.

Pensez aussi à « l’intervenant rapide » ou à « l’optimiste » – les leaders dynamiques qui ne voient que de bonnes possibilités, tout en négligeant les problèmes.

Mais d’où vient réellement l’apprentissage ? Il sort de la lutte.

Pour devenir un grand leader, nous devons comprendre comment nos intentions les plus nobles peuvent finir par avoir un effet destructeur. Parfois, nous ne le voyons que beaucoup plus tard.

J’ai revu le cadre Monsieur « T = Terrible » il y a plusieurs années lors d’un rassemblement d’anciens collègues que l’on appelait les « Oracle 100 ». C’était un événement avec les cent meilleurs leaders qui ont contribué à l’établissement et la croissance d’Oracle. Nous nous sommes tous réunis se parler, se souvenir des moments drôles et peut-être même pour se demander « Ne sommes-nous pas géniaux ? »

Durant une pause au milieu du programme, j’ai revu cet ancien cadre et je lui ai dit : « Dis donc, cela doit être vraiment chouette pour vous de revoir plus tard ce que vous avez construit. »

Il m’a répondu d’une manière surprenante. Il a pris un air sombre et triste, et il m’a dit : « Non, en fait, c’est vraiment pénible pour moi parce que je pense que j’ai été vraiment dur avec les gens. Et je réalise maintenant que je n’avais pas besoin de l’être. »

Non seulement nos connaissances et nos capacités peuvent nous rendre aveugles à la capacité de ceux qui nous entourent, mais elles peuvent aussi nous rendre aveugles à de nouvelles possibilités.

L’intelligence des novices

Passons à la deuxième question : En tant que professionnels, comment nos connaissances nous font-elles obstacle ?

Je veux remonter encore le temps, revenir à Oracle quand j’avais encore le même âge que beaucoup d’entre vous. À un an depuis la fin de mes études supérieures et un an ou un an et demi après le début de ma carrière, on m’a demandé de gérer les programmes de formation de l’entreprise. Cela m’a déjà semblé prématuré, mais j’ai trouvé cette nouvelle responsabilité encore plus prématurée quand ils m’ont demandé d’établir une université, me disant « Liz, nous avons besoin de vous pour organiser une équipe et fonder Oracle University. »

À ce moment je me suis rendue compte qu’ils m’avaient donné un travail d’adulte alors que je n’étais pas encore adulte du tout. En fait, ce qui me qualifiait le plus pour diriger une université, c’était que j’avais récemment été étudiante dans une université. Cependant, personne ne semblait inquiet par mon grand manque d’expérience.

Vu que je manquais d’expérience, ce gros boulot m’a obligé à poser beaucoup de questions et à observer attentivement les cadres. Ma stratégie était de continuer à me présenter aux réunions du personnel et d’apprendre le plus possible. Ce que j’ai appris c’est qu’au bout d’un moment, si on continue à se présenter aux réunions avec des questions, les cadres commencent à s’attendre à ce qu’on apprenne à trouver les réponses nous-mêmes. C’est comme se présenter à un repas-partage sans ne jamais rien apporter. À un moment donné, les gens se demandent si on a vraiment quelque chose à contribuer.

J’ai donc été obligée de mettre en évidence mes progrès et mes résultats. Nous faisions du bon travail, mais les dirigeants m’ont beaucoup taquinée sur le fait d’être un peu jeune pour un travail si important. Mon patron et moi étions un jour à un événement d’affaires, et il m’avait présentée à un client qui m’apparaissait très distingué. Mon patron lui dit : « Voici Liz. Elle est responsable d’Oracle University. »

L’homme sursaute sensiblement. C’était presque comme une réponse surprise. Mon patron Bob a trouvé cela assez amusant, alors il s’est lancé dans la conversation, venant à mon secours en disant : « Oh oui, Liz ? Elle n’est pas particulièrement qualifiée pour son travail. »

Et puis il a éclaté dans un grand sourire, et je me suis rappelée la première leçon de gestion exécutive : on ne reçoit que très peu de couverture aérienne. J’ai donc dû me défendre, et j’ai dit : « Hé, Bob, personne ne veut vraiment d’emploi pour lequel il est parfaitement qualifié. Il n’y aurait rien à apprendre. »

Et c’était comme s’il avait exaucé mon vœu, parce que pendant les douze années suivantes, j’ai eu que des emplois que je ne savais pas faire. Après une douzaine d’années d’expériences j’ai fini par être qualifiée. En fait, j’ai commencé à me sentir à ma place, et j’ai même commencé à me dire : « Dis-donc, je suis vraiment douée dans ce domaine, et peut-être que quelqu’un m’embaucherait pour créer ou diriger une université. »

Et c’est à ce moment-là que j’ai commencé à me sentir vraiment stagnante et coincée. Alors j’ai décidé de quitter Oracle. Honnêtement j’étais à la recherche de quelque chose que je ne savais pas encore faire, ce qui a gardé les possibilités grandes ouvertes.

C’est ce qui m’a amenée à devenir auteur et chercheur en gestion. Quand j’ai quitté Oracle, Dinesh, un ami hindou vraiment merveilleux, m’a dit : « Liz, quelle est la question que tu abordes cette année ? »

Je me suis dit : « Waouh, une année semble vraiment longue pour garder une telle question en suspens. » Finalement, je me suis rendu compte que je me posais déjà une question : Comment mes compétences font-elles obstacle à ce que je ne connais pas encore mais que j’ai peut-être besoin d’apprendre ?

Cette question était particulièrement pertinente pour moi parce que je quittais un environnement dans lequel j’étais la patronne, me dirigeant vers un territoire inconnu où je serais une outsider, au mieux.

De plus, cela m’a semblé être une question pertinente pour notre époque parce que nous vivons et travaillons dans une réalité où la technologie a rendu nos cycles de vie et cycles économiques si agités que nous sommes rarement confrontés deux fois au même problème. Et l’état de l’art ne reste pas longtemps à jour et ne cesse jamais d’évoluer.

Par exemple, pour ceux qui travaillent dans les domaines de la science ou de la technologie, ou qui vont occuper un emploi dans un secteur lié à STIM, j’ai effectué des calculs intéressants dans le cadre de mes recherches. Étant donné la vitesse à laquelle les connaissances augmentent et la vitesse à laquelle les connaissances se décomposent, j’ai calculé qu’environ quinze pour cent de ce que nous savons aujourd’hui sera probablement pertinent dans cinq ans.

Voyez, je n’ai pas dit cinquante pour cent – j’ai dit quinze pour cent, c’est à dire entre dix et vingt pour cent. Le pire, c’est que nous ne savons même pas de quels quinze pour cent il s’agit.

Il y a quelques années, mon équipe de recherche et moi avons étudié environ quatre cents scénarios de travail différents, en examinant comment les personnes expérimentées abordent une tâche particulière et comment les personnes sans expérience abordent la même tâche. Nous avons fait des découvertes très intéressantes. Nous avons constaté qu’avec l’expérience vient, évidemment, beaucoup de vertus et d’atouts, mais l’expérience apporte aussi avec elle un certain nombre d’angles morts – car que se passe-t-il une fois que nous acquérons du savoir-faire ? Et une fois que nous commençons à reconnaître les formules et les raccourcis ?

J’ai demandé à Brent W. Webb, notre vice-président académique, de nous lire quelques petites phrases :

Il n’set pas questoin de l’odrre dans lauqelle les ltetres d’un mot apparasises, la suel chsoe qui cpomte c’est que les primeères et derinères ltteres soient au bon ednroit. Le rsete peut être un vrai baazr et vous povuez touojurs le lire snas pobèlrme.

D3 L4 M3M3 F4C0N, V0U5 L153Z C3 T3XT3 4U70M4T1QU3M3NT, 54N5 M3M3 Y P3N53R².

Bravo, frère Webb. Merci.

Donc, vous voyez qu’à force de nous familiariser avec le sujet, nous ne voyons que ce que nous nous attendons à voir, et parfois, plus nous en savons, moins nous voyons le monde.

Permettez-moi de vous décrire les résultats de nos recherches sur la façon dont les personnes sans expérience pertinente abordent de nouvelles choses. Lorsqu’on manque d’expérience, il y a des inconvénients évidents. Personne ne cherche vraiment un chirurgien ou un dentiste débutant, et si vous avez déjà assisté à un récital de violon pour débutants, vous savez à quoi vous attendre.

Mais quand nous sommes dans cette période de débutant – autrement dit, quand nous sommes inexpérimentés dans quelque chose – quand nous faisons quelque chose de très difficile et absolument important, et que nous le faisons pour la toute première fois, nous agissons de manière vraiment prévisible et très intéressante. Ces manières d’agir sont simples, ce qui fait qu’elles sont très puissantes, surtout de nos jours.  Nous avons observé que lorsque nous manquons d’expérience, que nous avons vingt-cinq ou soixante-cinq ans, nous ne sommes pas encombrés par la connaissance, donc nous voyons plus de possibilités, nous explorons davantage. Comme nous manquons de savoir-faire, nous sommes plus disposés à apprendre comment faire.

Lorsque nous manquons d’expérience, nous osons poser de meilleures questions. Nous sommes plus vigilants. Nous écoutons davantage. Nous apprécions le feedback. Nous sollicitons le feedback. L’inexpérience nous pousse à tirer parti de l’expertise des autres et à consulter tellement plus de collègues que nous finissons par en tirer davantage d’expertise. Contrairement à l’opinion populaire, lorsque nous sommes débutants, nous ne prenons pas de risques audacieux ; nous sommes en fait extrêmement prudents. Nous sommes plutôt rapides. Quand il s’agit de travail intellectuel, les novices ont tendance à dépasser leurs collègues à la fois en matière d’innovation et de rapidité. Il faut être débrouillard quand nous nous trouvons hors de notre zone de confort. Quand on manque de ressources, on improvise, on est rapide, on est agile et on reste proche de nos clients. C’est là qu’on devient vraiment débrouillard.

Les défis apportent la satisfaction

Nous avons également trouvé un lien intéressant entre le degré de difficulté d’un défi et la satisfaction qui en découle. Nous avons présenté un sondage de deux questions à plus de mille personnes. Nous avons posé les questions suivantes : À quel point votre travail vous met-il au défi ? Et dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail ?

Nous avons trouvé une corrélation linéaire vraiment intéressante. La satisfaction augmentait en fonction du degré de difficulté du défi. Nous sommes faits pour faire face aux défis, donc c’est là que nous sommes le plus heureux.

Souvent, nous sommes à notre meilleur quand nous savons le moins. Pourquoi les défis ont-ils tendance à faire ressortir le meilleur en nous ? Vous pourriez penser que c’est parce que nous avons un simple amour des défis. Mais cela n’explique pas vraiment ce phénomène.

Comme représailles contre le professeur pour qui j’étais assistante durant mes études supérieures, je vais demander au doyen Lee Perry de me joindre pour une expérience publique. Je ne l’ai pas bien mis au courant de notre expérience, alors je ne pense pas qu’il soit tout à fait prêt.

Je vais demander au doyen Perry de jouer le rôle de challenger. C’est une discipline multiplicatrice. Professeur Perry, veuillez étirer cet élastique le plus possible.

Attendez, tout d’abord, je devrais vous faire un briefing. Ce n’est pas un élastique magique, donc ça peut quand même mal finir. Oui, ça peut mal finir pour vous ou pour moi ou pour à peu près tout le monde sur l’estrade.

Je veux que vous l’étendiez jusqu’au point de se casser. Et puis maintenez-le là. J’en ai un deuxième au cas où celui-ci se casse. Tirez-le aussi loin que possible sans que ça se casse.

Vous vous dites : « Je n’aurais pas dû m’asseoir au premier rang. »

Là, nous y sommes presque. Là, c’est bon !

Maintenant, sans que le doyen revienne vers moi, je me trouverai dans une position intenable. Quelles sont mes options ? Soit je lâche l’élastique soit je m’avance vers lui. Ce dernier représente le fait de résoudre le problème, d’acquérir de nouvelles connaissances, de se débrouiller et de surmonter le défi.

Alors, en tant que leader, que fait le doyen ? Que ferait un bon leader une fois que j’ai maîtrisé ce défi et que j’ai éliminé cette tension ?

Tout à fait, encore un défi ! Voila ! On est encore à cette tension. Merci. C’est bon, Lee. Bravo, bravo !

C’est là le secret de la zone des novices. C’est très puissant. Nous sommes tellement mal à l’aise que ça nous pousse à faire de notre mieux. Nous ne pouvons pas supporter que l’ampleur de la tâche dépasse nos compétences, et cela nous pousse et nous conduit vers l’avant. Soit nous abandonnons la tâche, soit nous la surmontons.

Ma recherche m’a appris que si nous nous attardons trop longtemps sur un plateau, une partie de chacun de nous s’éteint. Mais lorsque nous sortons de la zone de confort – là où nous sommes pleinement compétents – et entrons dans un territoire inconnu, nous nous sentons pleins de vitalité. Je pense que c’est en fait là où nous nous sentons divins et, d’une certaine manière, j’ai l’impression que c’est là que nous voyons la main de Dieu dans nos vies.

Bien que ma recherche porte sur le monde professionnel, je ne peux pas m’empêcher de la relier à nos vies spirituelles. J’ai récemment lu quelque chose qui m’a frappée dans une lettre hebdomadaire de mon neveu Dylan, un étudiant de BYU qui sert actuellement dans la mission de Kobe (Japon). Il racontait une histoire sans doute familière à certains d’entre nos anciens missionnaires concernant deux amis de l’Église.

Dylan a parlé à un ami de l’Église qui lui a dit : « Honnêtement, je ne comprends pas le but de la vie. »

Dylan a parlé à un autre ami de l’Église qui était convaincu qu’il en savait déjà beaucoup sur l’Église grâce à la télévision et à l’Internet. Il était impatient de partager ce qu’il savait et de l’enseigner aux missionnaires.

En décrivant son expérience avec le premier ami de l’Église, le jeune frère Wiseman a dit : « J’avais la sensation que mon âme brûlait. »

Il décrit les rencontres avec le deuxième ami de l’Église comme une confrontation et une absence totale de l’Esprit. Ils étaient incapables d’enseigner. Dans sa lettre il fait ensuite référence, comme on peut s’y attendre, à 2 Néphi 9:28 :

Lorsqu’ils sont instruits, ils se croient sages, et ils n’écoutent pas les recommandations de Dieu, car ils les laissent de côté, pensant savoir par eux-mêmes.

Dans le style gracieux d’un missionnaire de dix-neuf ans, Dylan ajoute : « Ne soyez pas comme ça. »

Ne soyez pas comme ça. Quand nous nous appuyons sur les connaissances acquises, nous pouvons facilement tomber dans la laïcité, qui est simplement une perspective étroite sur le monde. C’est comme si nous voyions clairement, mais de manière limitée. C’est comme si nous voyions que la moitié des couleurs d’un spectre. Nous ne voyons pas clairement tant que nous n’unissons pas notre connaissance et notre foi – ou comme le dit Robert Frost, « Que mes deux yeux s’unissent quant à la vision³. »

Vous savez peut-être que l’Université de Stanford a été établie comme un mémorial au seul enfant de Leland et Jane Stanford, qui est décédé dans son enfance. Sa mère, la grande visionnaire Jane Lathrop Stanford, a placé une église au cœur du campus. Sur les murs du transept à l’est de l’église sont inscrits ces mots :

La connaissance est l’intelligence et son importance pèse sur l’esprit. La sagesse est le désir du cœur suscité par la nature la plus élevée et la plus divine de Dieu ; elle comprend toute connaissance. La sagesse est la plus grande intelligence spirituelle, tandis que l’homme naturel, par la connaissance, ne peut rien savoir de la sagesse.

Un homme peut être doté d’une grande intelligence sans pour autant avoir en lui la vie christique⁴.

Je pense que c’est en fait quand nous manquons de connaissance que nous apprenons à connaître Dieu. C’est là que nous faisons des découvertes.

Le piège de la connaissance

Alors, comment échappons-nous au piège de la connaissance ? Je vais vous faire part de quatre stratégies simples.

1. Posez davantage de questions

La première stratégie consiste à poser davantage de questions. L’une des choses les plus efficaces que nous puissions faire en tant que leader est de passer d’un air de savoir-faire à une attitude curieuse.

Mon mari et moi avons maintenant quatre enfants. Mais il y a douze ou treize ans, nous n’avions que trois enfants, âgés de six, quatre et deux ans. Alors que nous nous lamentons de certains défis qui se présentent aux parents, je dis à mon collègue Brian : « Tu sais, j’ai l’impression d’être devenue un peu une dictatrice au foyer. Je suis devenue une maman autoritaire. »

Ça a pris Brian par surprise, et il m’a répondu : « Liz, je ne te prenais pas pour une mère autoritaire. »

Je lui réponds : « Laisse-moi te décrire l’heure du coucher chez nous. » Et si vous avez le combo six-quatre-deux-ans chez vous, vous savez exactement comment ça se passe.

« Écoute, les enfants, il est l’heure de se coucher. Range ça. Viens ici. Tu aides tes sœurs. Enfilez vos pyjamas. Non, non, non, l’étiquette se met au dos. Retourne-le. Allez vous brosser les dents. Non, continuez. Avec du dentifrice. Il est l’heure de prendre un livre. Trouvez un livre. Non, pas celui-là. Pas de gros livres, un seul livre, pas de livres de princesses. D’accord, trouve-moi un petit livre. C’est bien. Finie, l’heure du conte. Faites vos prières. Mettez-vous au lit. Non, pas dans mon lit. Sort de son lit. Retourne au lit. Vous dormez. »

Je ne crie pas, mais je les dirige constamment, nuit après nuit.

Ignorant le fait que je me plaignais sans vraiment chercher de solution, Brian m’a quand même offert un petit conseil : « Une fois que tu seras rentrée à la maison ce soir Liz, pourquoi ne pas essayer de parler à tes enfants en leur posant rien que des questions ? »

Je fais remarquer que son idée est farfelue et que ça me prendrait quatre heures pour mettre les enfants au lit. En fin de compte, ce défi m’a beaucoup intriguée et j’en suis venu à l’appeler par « défi de questions extrême. » J’ai décidé de me mettre à fond au défi. Tout ce que je disais, je mettais en forme de question.

Alors j’ai commencé. Le dîner était marrant, les jeux étaient marrants, et à l’heure du coucher, je leur dis : « Les enfants, quelle heure est-il ? »

« L’heure du coucher, » répondent-ils.

Je leurs dit : « Que fait-on maintenant ? On met ça où ? Qui a besoin d’aide pour mettre son pyjama ? Qui sera le premier à se brosser les dents ? C’est à qui de choisir l’histoire ? Quelle histoire allons-nous lire ? Qui vous lit l’histoire : maman ou papa ? »

« Choisis papa, choisis papa, choisis papa ! » J’aurais bien aimé qu’ils choisissent papa.

Je leur dis après : « Maintenant, que faisons-nous une fois que l’heure du conte est terminée ? »

Ils me répondaient : « Eh bien, nous prions », parce qu’ils connaissent déjà la routine.

Et puis finalement je leurs posais la question : « Donc, qui est prêt à aller au lit ? »

« Moi ! Moi ! Moi ! Moi ! Moi ! Choisis-moi ! Choisis-moi ! »

Et ils se sont mis au lit sans même ressortir, et je me tenais dans le couloir à me demander : « Depuis combien de temps ils savent se coucher ? »

J’ai appris qu’une fois que je leur posais des questions, les gens se débrouillaient pour trouver des réponses. J’ai appris qu’en leur posant des questions, les gens n’avaient pas vraiment besoin que je leur dise quoi faire. Ils avaient plutôt besoin que je leur pose une question intelligente. Plutôt que de donner des ordres, nous pouvons poser des questions.

2. Avouer ce qu’on ne sait pas

Il y a une vingtaine d’années, j’ai assisté à une réunion qui a eu une grande portée sur ma façon de voir un bon leader. Je travaillais avec nos trois cadres supérieurs chez Oracle : le président, le directeur de la technologie et le directeur financier. Nous avions organisé une série de sommets de stratégie pour réunir nos cadres en groupes d’une trentaine à la fois, les mettre au courant de nos stratégies et les renvoyer ensuite sur leurs chemins. J’étais en réunion avec les trois cadres après le troisième programme. Malheureusement, la réaction au programme n’était pas bonne. La réaction aux deux premiers programmes n’était pas bonne non plus. Les participants nous ont dit que nos cadres supérieurs, les trois hommes avec qui j’étais assise, n’avaient pas bien expliqué la nouvelle stratégie. Et, franchement, ils ne l’ont pas trouvée particulièrement élaborée.

Pendant que j’examinais les commentaires avec eux, ils sont devenus inhabituellement silencieux. Alors qu’est-ce que j’ai fait ? J’ai réexaminé une fois de plus les réactions aux programmes pour m’assurer qu’ils ont bien compris. C’est alors que mon patron, Jeff, le directeur financier, m’a dit : « Hé, Liz, tu peux arrêter de nous taper dessus. »

Et je me suis dit : « Dommage, parce que c’était vraiment drôle. Ça m’amusait. »

Et il m’a dit : « Nous avons compris qu’il y a un problème, donc tu peux arrêter de nous critiquer. Le problème est que nous ignorons la marche à suivre. »

Je m’efforçais alors de déterminer exactement où ils rencontraient des difficultés. Ne savent-ils pas développer des leaders ? Non, je ne m’inquiétais pas trop pour ça. Mais maintenant, le président et le directeur de la technologie se mettent tous les deux à hocher la tête en signe d’acquiescement, et Jeff a expliqué : « C’est la première fois que nous dirigeons une entreprise de vingt-cinq milliards de dollars. Nous ne savons pas comment créer une stratégie commerciale pour une entreprise si mondiale et si complexe. C’est quelque chose de nouveau pour nous. »

Alors que je pensais encore à ce qu’il venait de me dire, Jeff ajoute : « Mais si tu peux nous aider à apprendre comment le faire, ce serait utile. »

Vous voyez, quand ça bouge, tout le monde improvise. Même ceux au sommet de leur domaine, ou même surtout ceux au sommet de leur domaine. Alors peut-être que si les gens vous admirent, vous pourriez leur admettre tout ce que vous ne savez pas. Cela engendre une dynamique puissante au sein d’une organisation. À ceux d’entre vous qui sont de nouvelles recrues tout en bas de l’organisation, détendez-vous. Vous n’avez pas à prétendre être un expert, parce que ce n’est pas à cause de ce que vous avez appris à l’université que l’on vous a embauché. C’est pour votre intellect et votre capacité à penser, à raisonner et à résoudre les problèmes que vous avez été embauché. Votre mérite viendra du savoir-faire que vous acquérez, au lieu du savoir-faire que vous apportez avec vous.

3. Nous pouvons nous débarrasser de nos notes

Le Dr C. K. Prahalad de la Stephen M. Ross School of Business de l’Université de Michigan était considéré comme le plus grand penseur en matière de gestion de sa génération. Il représentait également un vrai risque d’incendie pour l’université parce que ses cours étaient si perpétuellement débordés d’étudiants qu’ils se tenaient dans les couloirs en espérant être au moins à portée de voix de ses lectures. Lorsque C. K. était professeur titulaire, sa femme, Gayatri, a trouvé une pile de ses fiches pédagogiques dans la poubelle de leur bureau à domicile. Ayant donc sauvé ce grand trésor, elle l’a rendu à C. K. plus tard cette nuit. Il la remercie, lui admettant que « En fait, j’ai fait exprès de jeter mes fiches parce que mes étudiants méritent d’avoir le meilleur de moi et de nouvelles réflexions chaque semestre. »

Donc, si notre travail manque l’originalité d’un novice, peut-être que nous devons nous débarrasser de nos notes. Et je devrais vous dire que cela s’adresse surtout au personnel et au corps professoral de l’université. Si vous êtes étudiant, gardez un peu plus longtemps vos notes.

4. Apprendre à voir le génie chez les autres

Finalement, au lieu d’être fiers de notre savoir-faire, nous pouvons apprendre à voir le génie chez les autres. J’ai mentionné que mon mari et moi avons quatre enfants. Trois d’entre eux ont un vif sens de l’aventure. Ils aiment les montagnes russes, plonger dans l’eau froide du haut des ponts de l’Utah, ainsi de suite. Christian, notre garçon de dix-sept ans, est différent de nos autres enfants. Mes enfants sont assez aventureux, mais Christian est vraiment fou. Il est né sans aucune peur. Il fait comme s’il était sponsorisé par Red Bull. Il a pour mantra « Ce que je vois, je grimpe, je m’occupe de comment redescendre plus tard. Ce que j’ai en tête, je fabrique, sans jamais ranger mon bazar. »

Larry et moi voulons naturellement le protéger du danger et lui dire comment faire certaines choses et lui donner les conseils qu’il lui faut pour rester en vie, à tout le moins, jusqu’à vingt-cinq ans – ce qui est un peu notre mantra. Comme vous pouvez l’imaginer, il fait la sourde oreille à la plupart de ce qu’on lui dit. Il y a quelques années, j’ai décidé de faire quelque chose de différent. Au lieu de lui donner des conseils, je me concentrerais simplement sur son génie.

Permettez-moi de vous donner un aperçu de ses agissements. Il a eu l’idée de construire une cachette. Nous n’avions aucun problème avec la cachette elle-même. C’était plutôt l’emplacement qui posait souci. La cachette est restée deux mois sur notre toit avant que nous ne la découvrions.

J’ai commencé à percevoir mon fils sous un nouvel angle. Alors que je le considérais auparavant comme un enfant dangereux et destructeur qui risquait de se tuer et de nous tuer avec, j’ai commencé à le voir comme un créateur, un innovateur brillant et audacieux. J’ai réalisé qu’il avait la capacité de résoudre les problèmes, qu’il faisait preuve d’initiative et qu’il était un missionnaire intrépide. Maintenant je le vois sous une autre lumière, et rien ne me rend plus heureuse que ce regard réservé à maman quand son fils fait quelque chose d’ingénieux.

Je me rappelle souvent qu’en rentrant à la maison récemment nous avons appris que Christian s’était entaillé le tibia. Bien sûr, j’ai commencé à m’inquiéter, mais il a retroussé la jambe de son pantalon pour me montrer qu’il avait simplement suturer l’entaille lui-même.

J’ai failli répondre : « Qu’est-ce que c’est effrayant ! » Mais, en supprimant ce réflexe, j’ai dit : « Qu’est-ce que c’est génial ! Qu’est-ce que c’est génial ! Et qu’est-ce que c’est rentable pour ton père et moi que tu aies fait ça. »

Conclusion

Il ne nous reste plus beaucoup de temps, alors permettez-moi de résumer en disant que, ironiquement, je sais que nous sommes souvent à notre meilleur lorsque nous manquons de savoir-faire. Ce n’est pas que les meilleurs leaders ont toutes les réponses, c’est qu’ils posent les bonnes questions. Par leurs questions et leur propre intelligence, ils font ressortir le génie des autres.

Le grand philosophe Bono a comparé le grand acteur George Clooney au deuxième de deux premiers ministres britanniques des années 1800. Il explique :

On dit qu’après avoir rencontré le grand Premier ministre britannique William Ewart Gladstone, on repartait avec l’impression que c’était la personne la plus intelligente du monde, tandis qu’après avoir rencontré son rival Benjamin Disraeli, on repartait en pensant qu’on était la personne la plus intelligente⁵.

À mon avis il est temps de reconnaître que ceux qui se prennent pour des génies ne sont pas au sommet de la hiérarchie de l’intelligence, mais plutôt ceux qui cultivent le génie chez les autres.

Je pense que nous devons reconnaître que nous donnons le meilleur de nous-même lorsque nous sommes parvenus aux limites de ce que nous savons, lorsque nous entreprenons de faire quelque chose de dur et de nouveau, et lorsque les défis nous font grandir. À ce moment-là, nous ne faisons pas seulement notre meilleur travail, mais nous y trouvons aussi notre plus grande joie.

Permettez-moi de terminer avec une vidéo filmée par Zia Terry, âgée de dix ans, avec une caméra GoPro alors qu’elle faisait sa première tentative au tremplin de quarante mètres à Park City, dans l’Utah. Elle passe de la peur à une grande euphorie. [Elle montre la vidéo⁶.]

Pour ceux d’entre vous qui auront la chance d’accepter un emploi, j’espère que vous prendrez des emplois pour lesquels vous n’êtes pas pleinement qualifiés en vous disant : « Quel est l’intérêt d’un emploi pour lequel on est parfaitement qualifié ? Il n’y aurait rien à apprendre. »

Alors, à nous d’acquérir des connaissances, mais sans non plus se prendre la tête. Les meilleurs leaders sont des apprenants dédiés et des novices en perpétuité. Ils comprennent que l’important ce n’est pas ce qu’on sait déjà, c’est plutôt la vitesse à laquelle on apprend de nouvelles choses.

Bien sûr, « La gloire de Dieu c’est l’intelligence » (D&A 93:36), mais c’est en cherchant, et non en sachant, que nous trouvons la vérité. C’est alors à ce moment que nous découvrons la vraie gloire de Dieu. Merci.

© Liz Wiseman. Tous droits réservés