{"id":598,"date":"2024-04-12T01:00:00","date_gmt":"2024-04-12T01:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/speeches.byu.edu\/fra\/?post_type=speech&p=598"},"modified":"2024-10-29T16:39:06","modified_gmt":"2024-10-29T16:39:06","slug":"ne-pas-savoir-peut-etre-une-force","status":"publish","type":"speech","link":"https:\/\/speeches.byu.edu\/fra\/talks\/liz-wiseman\/ne-pas-savoir-peut-etre-une-force\/","title":{"rendered":"Ne pas savoir peut \u00eatre une force"},"content":{"rendered":"\n

Nous sommes toujours pr\u00eats \u00e0 am\u00e9liorer nos traductions. Si vous avez des suggestions, \u00e9crivez-nous \u00e0 speeches.fra@byu.edu<\/a>.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quand je suis arriv\u00e9e au campus ce matin, j\u2019\u00e9tais un peu nerveuse, mais cela n\u2019\u00e9tait pas en rapport avec vous, car c\u2019est merveilleux de vous voir tous. C\u2019\u00e9tait plut\u00f4t au moment o\u00f9 j’ai vu ces grandes enseignes \u00e0 l\u2019entr\u00e9e du campus. Je dois dire que ces enseignes me donnent toujours un petit sentiment de panique parce qu’elles me rappellent que c\u2019est ici que j\u2019ai \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9e par mes parents. C\u2019est l\u2019endroit o\u00f9 j\u2019ai d\u00fb comprendre les choses par moi-m\u00eame et me demander : \u00ab Suis-je m\u00eame assez intelligente pour \u00eatre ici ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Mais aujourd\u2019hui, ces enseignes ont cr\u00e9\u00e9 en moi un sentiment de panique parce que je savais que je devais venir ici, o\u00f9 l\u2019on cultive la connaissance et v\u00e9n\u00e8re l\u2019intelligence pour parler des dangers de la connaissance et des inconv\u00e9nients de l\u2019intelligence. Dans le fond, je suis venue ici pour aborder cette question : Pouvons-nous r\u00e9ellement devenir trop intelligents ?<\/p>\n\n\n\n

Vous connaissez sans doute d\u00e9j\u00e0 ce proverbe : \u00ab La connaissance, c\u2019est le pouvoir. \u00bb ; mais aujourd\u2019hui, je veux savoir, y a-t-il en fait plus de pouvoir dans le fait de ne pas savoir ? Je veux plaider en faveur du fait de ne pas savoir \u2013 non de la stupidit\u00e9 ni du manque d\u2019\u00e9ducation, mais simplement du manque de certitude.<\/p>\n\n\n\n

Mon p\u00e8re avait un dicton. Il disait : \u00ab On dirait que quelqu\u2019un se croit sorti de la cuisse de Jupiter. \u00bb Il voulait dire par l\u00e0 qu\u2019on prend la grosse t\u00eate ou qu\u2019on est un peu trop s\u00fbr de soi. Au fur et \u00e0 mesure que nous acqu\u00e9rons des connaissances et que nous devenons intelligents, pouvons-nous aussi devenir un peu trop satisfaits de nous-m\u00eames ? Devenons-nous un peu trop intelligents pour notre propre bien et peut-\u00eatre m\u00eame un peu trop intelligents pour le bien des autres ?<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, je voudrais centrer notre conversation sur deux questions. Elles sont toutes deux des questions sur lesquelles j’ai pass\u00e9 des ann\u00e9es \u00e0 faire des recherches et \u00e0 \u00e9crire. La premi\u00e8re est une question sur le leadership : Comment la connaissance d\u2019un leader affecte-t-elle l\u2019intelligence de son \u00e9quipe ? De plus, pourquoi certains leaders semblent-ils multiplier l\u2019intelligence des autres tandis que certains leaders la leur \u00e9touffent ?<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 notre premi\u00e8re question, la deuxi\u00e8me question concerne l\u2019apprentissage et la performance. Commen\u00e7ons par la premi\u00e8re question.<\/p>\n\n\n\n

Leadership multiplicateur<\/h2>\n\n\n\n

Apr\u00e8s avoir obtenu mon dipl\u00f4me de BYU et de la Marriott School, j\u2019ai obtenu un emploi avec Oracle, une petite entreprise de logiciels avant-gardiste. Notre entreprise n\u2019\u00e9tait pas encore connue \u00e0 cette p\u00e9riode ; les gens pensaient que c\u2019\u00e9tait un fabricant de brosses \u00e0 dents. Oracle avait une strat\u00e9gie de recrutement tr\u00e8s simple et claire : embaucher les meilleurs dipl\u00f4m\u00e9s des meilleures \u00e9coles, les mettre tous directement au travail et attendre de voir les fruits de leurs efforts.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 cette \u00e9poque, Oracle ne recrutait pas encore dans BYU. Je suis simplement tomb\u00e9e sur Oracle et j’ai trac\u00e9 ma carri\u00e8re au sein du groupe. Bien que je me sentais vraiment chanceuse de travailler l\u00e0-bas et de c\u00f4toyer des personnes si brillantes, je n\u2019ai jamais eu l\u2019impression de ne pas \u00eatre \u00e0 la hauteur. Je me suis mise alors \u00e0 observer les g\u00e9nies qui m’entouraient. Je voyais que l\u2019intelligence \u2013 la brillance et la finesse brutes \u2013 \u00e9tait un outil tr\u00e8s puissant pour le d\u00e9veloppement et l\u2019innovation, mais je voyais aussi que l\u2019intelligence pouvait servir comme arme. Nous savons tous que les personnes tr\u00e8s intelligentes ont tendance \u00e0 \u00eatre promues au rang de superviseurs, mais beaucoup de ces dirigeants ne regardent jamais au-del\u00e0 de leur propre intellect pour voir l’intellect et les capacit\u00e9s de ceux qui sont autour d\u2019eux. Ils sont certes intelligents, mais ils ont tendance \u00e0 faire la sourde oreille aux capacit\u00e9s des autres. Pour une entreprise, ce sont des tueurs d\u2019id\u00e9es et des \u00e9nergivores.<\/p>\n\n\n\n

Ceux-ci ressemblent \u00e0 un cadre brillant avec qui j\u2019ai travaill\u00e9 chez Oracle qui g\u00e9rait les moindres d\u00e9tails de l\u2019op\u00e9ration, malgr\u00e9 le fait qu\u2019il \u00e9tait responsable d\u2019un vaste champ d\u2019action \u2013 plusieurs divisions au sein de l\u2019entreprise. Il r\u00e9visait et \u00e9ditait personnellement chaque \u00e9l\u00e9ment de documentation pour chaque article issu de ses divisions. Apr\u00e8s avoir r\u00e9vis\u00e9 ces documents, il les rendait aux auteurs remplis de toutes sortes de marques de gribouillis avec son encre verte caract\u00e9ristique et recouvert de T majuscules \u00e9crits partout. Chaque document terminait par une l\u00e9gende utile pour interpr\u00e9ter ses notations : \u00ab T = Terrible. \u00bb Je n\u2019ai pas \u00e9t\u00e9 surpris de voir comment les gens se retenaient quand avec ce cadre, ne pas osant courir de risques.<\/p>\n\n\n\n

Mais j\u2019ai aussi remarqu\u00e9 un autre type de leader : des leaders dont l\u2019intelligence \u00e9tait contagieuse et qui semblaient faire ressortir l\u2019intelligence des gens autour d\u2019eux. Lorsque ces dirigeants entraient dans une pi\u00e8ce, c\u2019\u00e9tait comme si on avait tout de suite des \u00e9clairs de g\u00e9nie. Les id\u00e9es nous venaient, et les probl\u00e8mes se r\u00e9solvaient. J\u2019en suis venue \u00e0 appeler ces leaders des multiplicateurs et ces autres leaders des r\u00e9ducteurs.<\/p>\n\n\n\n

Alors, ne vous \u00eates-vous jamais demand\u00e9 pourquoi vous \u00eates absolument brillant avec certaines personnes, mais un peu d\u00e9bile avec d\u2019autres ? C’est-\u00e0-dire en dehors du cadre des sorties en couple.<\/p>\n\n\n\n

Je suis devenue vraiment d\u00e9termin\u00e9e \u00e0 faire des recherches et \u00e0 d\u00e9couvrir pourquoi certains leaders semblent faire ressortir le meilleur des gens autour d\u2019eux. La recherche a montr\u00e9 que ces leaders multiplicateurs faisaient de nombreuses choses de la m\u00eame mani\u00e8re que les r\u00e9ducteurs, mais certaines petites choses tr\u00e8s diff\u00e9remment. Les dirigeants r\u00e9ducteurs \u00e9mettent des directives et donnent des instructions en fonction de ce qu\u2019ils voient et de ce qu\u2019ils savent, tandis que les leaders multiplicateurs identifient des opportunit\u00e9s et invitent les autres \u00e0 se pousser \u00e0 les saisir. Les r\u00e9ducteurs se disent que personne ne peut r\u00e9ussir sans eux, tandis que les multiplicateurs savent que les gens sont intrins\u00e8quement intelligents et qu\u2019ils r\u00e9ussiront par eux-m\u00eames.<\/p>\n\n\n\n

La recherche a montr\u00e9 que les leaders diminutifs exploitent moins de la moiti\u00e9 de l\u2019intelligence des gens, c’est-\u00e0-dire l\u2019intelligence disponible autour d\u2019eux, alors que les leaders multiplicateurs l\u2019exploitent au maximum. Les leaders multiplicateurs tiraient profit de plus de deux fois leur intelligence, et en fait cette diff\u00e9rence \u00e9tait le r\u00e9sultat de la fa\u00e7on dont le leader employait sa propre intelligence.<\/p>\n\n\n\n

Magic Johnson, l\u2019un des plus grands leaders multiplicateurs, est un athl\u00e8te ph\u00e9nom\u00e9nal ainsi que propri\u00e9taire d\u2019\u00e9quipe sportive et homme d\u2019affaires. Il d\u00e9crit une exp\u00e9rience formatrice qu\u2019il a v\u00e9cue lorsqu\u2019il \u00e9tait jeune homme. Celle-ci lui a appris comment \u00eatre un leader.<\/p>\n\n\n\n

M\u00eame au lyc\u00e9e, il \u00e9tait un joueur de basket tr\u00e8s talentueux. \u00c0 l\u2019\u00e9poque, on l\u2019appelait encore \u00ab Earvin Johnson Jr. \u00bb, avant qu\u2019il ne soit surnomm\u00e9 \u00ab Magic \u00bb. Son entra\u00eeneur lui a dit : \u00ab Earvin, chaque fois que tu as le ballon, je veux que tu… \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Alors, on pourrait penser qu\u2019il dirait : \u00ab Je veux que tu le passes \u00bb, mais il a dit : \u00ab Earvin, chaque fois que tu as le ballon, je veux que tu prennes le tir. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Il a fait comme on lui a demand\u00e9. Du coup, il a marqu\u00e9 beaucoup de points, et l\u2019entra\u00eeneur et les joueurs \u00e9taient ravis de gagner tous leurs matchs ! Si l\u2019\u00e9quipe marquait cinquante-quatre points, Earvin en aurait marqu\u00e9 cinquante-deux. Les gar\u00e7ons \u00e9taient tr\u00e8s heureux, car quel jeune gar\u00e7on ne serait pas content de faire partie d\u2019une \u00e9quipe invaincue ?<\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s un certain match, alors que tous les joueurs quittaient le gymnase et se dirigeaient vers leurs voitures, Earvin a remarqu\u00e9 les expressions tristes des parents qui \u00e9taient venus voir leurs fils jouer au basket, mais qui ont fini par ne rien voir que cette superstar.<\/p>\n\n\n\n

Il dit : \u00ab J\u2019ai pris la d\u00e9cision \u00e0 ce tr\u00e8s jeune \u00e2ge d\u2019utiliser mon talent que m\u2019a confi\u00e9 Dieu pour aider tous les joueurs de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 devenir de meilleurs joueurs. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est donc cette tendance qui lui a valu le surnom de Magic : pour sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9lever le niveau de jeu de toutes les \u00e9quipes auxquelles il appartenait1<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9ducteurs accidentels<\/h2>\n\n\n\n

On n\u2019est m\u00eame pas arriv\u00e9 \u00e0 la partie int\u00e9ressante de la recherche sur les leaders. J\u2019ai commenc\u00e9 en croyant que les r\u00e9ducteurs \u00e9taient narcissiques et tyranniques, mais j\u2019ai fini par comprendre que la plupart des r\u00e9ducteurs n\u2019\u00e9taient pas des abrutis. Ce sont pour la plupart des personnes vraiment gentilles. J\u2019ai vu que de tr\u00e8s bonnes personnes qui pensent \u00eatre de tr\u00e8s bons leaders sont responsables de la majorit\u00e9 de la r\u00e9duction qui se produit dans nos \u00e9coles, nos lieux de travail et nos maisons.<\/p>\n\n\n\n

Vous vous demandez peut-\u00eatre : \u00ab M\u00eame avec les meilleures intentions, est-ce que j\u2019ai un impact n\u00e9gatif sur ceux que je dirige, ceux avec qui je travaille ou ceux avec qui j\u2019habite ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

J\u2019appelle ces gens des r\u00e9ducteurs accidentels, et ils se font remarquer de plusieurs fa\u00e7ons.<\/p>\n\n\n\n

Peut-\u00eatre vous pensez que vous \u00eates un genre de \u00ab g\u00e9nie \u00bb – un penseur cr\u00e9atif qui \u00e9met constamment des id\u00e9es, pensant que ses id\u00e9es vont stimuler encore d\u2019autres id\u00e9es. En r\u00e9alit\u00e9, les gens finissent par essayer de rattraper les id\u00e9es du patron au lieu de g\u00e9n\u00e9rer leurs propres id\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Ou bien peut-\u00eatre que vous \u00eates le \u00ab leader toujours actif \u00bb \u2013 le leader charismatique qui est toujours pr\u00e9sent, toujours engag\u00e9. Peut-\u00eatre que vous avez toujours quelque chose \u00e0 dire et vous pensez, bien s\u00fbr, que votre \u00e9nergie est contagieuse.<\/p>\n\n\n\n

Mais les gens trouvent ce genre de dirigeant plut\u00f4t \u00e9touffant. \u00c9coutez, que faites-vous quand vous voyez une telle personne descendre le couloir vers vous ? Bien s\u00fbr que vous vous cachez, car elle se dilate alors comme un gaz et elle prend tout l\u2019espace libre, laissant tr\u00e8s peu de place aux autres.<\/p>\n\n\n\n

Ou que dire du \u00ab sauveteur \u00bb ? Ce sont les leaders qui tendent tout de suite la main pour aider car ils ne supportent pas de voir les gens souffrir, lutter, faire des erreurs ou \u00e9chouer. Paradoxalement, ils finissent par laisser les gens plut\u00f4t d\u00e9munis.<\/p>\n\n\n\n

Consid\u00e9rez aussi le cas du \u00ab meneur \u00bb, qui montre l\u2019exemple, en supposant que les autres le remarqueront et le suivront. Mais quand les autres concluent qu\u2019ils ne peuvent ni rattraper leur retard ni r\u00e9ussir, ces leaders finissent par cr\u00e9er plus de spectateurs que de vrais fid\u00e8les.<\/p>\n\n\n\n

Pensez aussi \u00e0 \u00ab l\u2019intervenant rapide \u00bb ou \u00e0 \u00ab l\u2019optimiste \u00bb \u2013 les leaders dynamiques qui ne voient que de bonnes possibilit\u00e9s, tout en n\u00e9gligeant les probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

Mais d\u2019o\u00f9 vient r\u00e9ellement l\u2019apprentissage ? Il sort de la lutte.<\/p>\n\n\n\n

Pour devenir un grand leader, nous devons comprendre comment nos intentions les plus nobles peuvent finir par avoir un effet destructeur. Parfois, nous ne le voyons que beaucoup plus tard.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai revu le cadre Monsieur \u00ab T = Terrible \u00bb il y a plusieurs ann\u00e9es lors d\u2019un rassemblement d\u2019anciens coll\u00e8gues que l\u2019on appelait les \u00ab Oracle 100 \u00bb. C\u2019\u00e9tait un \u00e9v\u00e9nement avec les cent meilleurs leaders qui ont contribu\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement et la croissance d\u2019Oracle. Nous nous sommes tous r\u00e9unis se parler, se souvenir des moments dr\u00f4les et peut-\u00eatre m\u00eame pour se demander \u00ab Ne sommes-nous pas g\u00e9niaux ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Durant une pause au milieu du programme, j\u2019ai revu cet ancien cadre et je lui ai dit : \u00ab Dis donc, cela doit \u00eatre vraiment chouette pour vous de revoir plus tard ce que vous avez construit. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Il m\u2019a r\u00e9pondu d\u2019une mani\u00e8re surprenante. Il a pris un air sombre et triste, et il m\u2019a dit : \u00ab Non, en fait, c\u2019est vraiment p\u00e9nible pour moi parce que je pense que j\u2019ai \u00e9t\u00e9 vraiment dur avec les gens. Et je r\u00e9alise maintenant que je n\u2019avais pas besoin de l\u2019\u00eatre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Non seulement nos connaissances et nos capacit\u00e9s peuvent nous rendre aveugles \u00e0 la capacit\u00e9 de ceux qui nous entourent, mais elles peuvent aussi nous rendre aveugles \u00e0 de nouvelles possibilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

L’intelligence des novices<\/h2>\n\n\n\n

Passons \u00e0 la deuxi\u00e8me question : En tant que professionnels, comment nos connaissances nous font-elles obstacle ?<\/p>\n\n\n\n

Je veux remonter encore le temps, revenir \u00e0 Oracle quand j\u2019avais encore le m\u00eame \u00e2ge que beaucoup d\u2019entre vous. \u00c0 un an depuis la fin de mes \u00e9tudes sup\u00e9rieures et un an ou un an et demi apr\u00e8s le d\u00e9but de ma carri\u00e8re, on m\u2019a demand\u00e9 de g\u00e9rer les programmes de formation de l\u2019entreprise. Cela m\u2019a d\u00e9j\u00e0 sembl\u00e9 pr\u00e9matur\u00e9, mais j\u2019ai trouv\u00e9 cette nouvelle responsabilit\u00e9 encore plus <\/em>pr\u00e9matur\u00e9e quand ils m\u2019ont demand\u00e9 d\u2019\u00e9tablir une universit\u00e9, me disant \u00ab Liz, nous avons besoin de vous pour organiser une \u00e9quipe et fonder Oracle University. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 ce moment je me suis rendue compte qu\u2019ils m\u2019avaient donn\u00e9 un travail d\u2019adulte alors que je n\u2019\u00e9tais pas encore adulte du tout. En fait, ce qui me qualifiait le plus pour diriger une universit\u00e9, c\u2019\u00e9tait que j\u2019avais r\u00e9cemment \u00e9t\u00e9 \u00e9tudiante dans une universit\u00e9. Cependant, personne ne semblait inquiet par mon grand manque d\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n

Vu que je manquais d\u2019exp\u00e9rience, ce gros boulot m\u2019a oblig\u00e9 \u00e0 poser beaucoup de questions et \u00e0 observer attentivement les cadres. Ma strat\u00e9gie \u00e9tait de continuer \u00e0 me pr\u00e9senter aux r\u00e9unions du personnel et d\u2019apprendre le plus possible. Ce que j\u2019ai appris c\u2019est qu\u2019au bout d\u2019un moment, si on continue \u00e0 se pr\u00e9senter aux r\u00e9unions avec des questions, les cadres commencent \u00e0 s\u2019attendre \u00e0 ce qu\u2019on apprenne \u00e0 trouver les r\u00e9ponses nous-m\u00eames. C\u2019est comme se pr\u00e9senter \u00e0 un repas-partage sans ne jamais rien apporter. \u00c0 un moment donn\u00e9, les gens se demandent si on a vraiment quelque chose \u00e0 contribuer.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai donc \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9e de mettre en \u00e9vidence mes progr\u00e8s et mes r\u00e9sultats. Nous faisions du bon travail, mais les dirigeants m\u2019ont beaucoup taquin\u00e9e sur le fait d\u2019\u00eatre un peu jeune pour un travail si important. Mon patron et moi \u00e9tions un jour \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement d\u2019affaires, et il m\u2019avait pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 un client qui m’apparaissait tr\u00e8s distingu\u00e9. Mon patron lui dit : \u00ab Voici Liz. Elle est responsable d\u2019Oracle University. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

L\u2019homme sursaute sensiblement. C\u2019\u00e9tait presque comme une r\u00e9ponse surprise. Mon patron Bob a trouv\u00e9 cela assez amusant, alors il s\u2019est lanc\u00e9 dans la conversation, venant \u00e0 mon secours en disant\u00a0: \u00ab\u00a0Oh oui, Liz\u00a0? Elle n\u2019est pas particuli\u00e8rement qualifi\u00e9e pour son travail.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et puis il a \u00e9clat\u00e9 dans un grand sourire, et je me suis rappel\u00e9e la premi\u00e8re le\u00e7on de gestion ex\u00e9cutive : on ne re\u00e7oit que tr\u00e8s peu de couverture a\u00e9rienne. J\u2019ai donc d\u00fb me d\u00e9fendre, et j\u2019ai dit : \u00ab H\u00e9, Bob, personne ne veut vraiment d\u2019emploi pour lequel il est parfaitement qualifi\u00e9. Il n\u2019y aurait rien \u00e0 apprendre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et c\u2019\u00e9tait comme s\u2019il avait exauc\u00e9 mon v\u0153u, parce que pendant les douze ann\u00e9es suivantes, j\u2019ai eu que des emplois que je ne savais pas faire. Apr\u00e8s une douzaine d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9riences j\u2019ai fini par \u00eatre qualifi\u00e9e. En fait, j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 me sentir \u00e0 ma place, et j\u2019ai m\u00eame commenc\u00e9 \u00e0 me dire : \u00ab Dis-donc, je suis vraiment dou\u00e9e dans ce domaine, et peut-\u00eatre que quelqu\u2019un m\u2019embaucherait pour cr\u00e9er ou diriger une universit\u00e9. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et c\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 me sentir vraiment stagnante et coinc\u00e9e. Alors j\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 de quitter Oracle. Honn\u00eatement j\u2019\u00e9tais \u00e0 la recherche de quelque chose que je ne savais pas encore faire, ce qui a gard\u00e9 les possibilit\u00e9s grandes ouvertes.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est ce qui m\u2019a amen\u00e9e \u00e0 devenir auteur et chercheur en gestion. Quand j\u2019ai quitt\u00e9 Oracle, Dinesh, un ami hindou vraiment merveilleux, m\u2019a dit : \u00ab Liz, quelle est la question que tu abordes cette ann\u00e9e ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Je me suis dit\u00a0: \u00ab\u00a0Waouh, une ann\u00e9e semble vraiment longue pour garder une telle question en suspens.\u00a0\u00bb Finalement, je me suis rendu compte que je me posais d\u00e9j\u00e0 une question\u00a0: Comment mes comp\u00e9tences font-elles obstacle \u00e0 ce que je ne connais pas encore mais que j\u2019ai peut-\u00eatre besoin d\u2019apprendre\u00a0?<\/p>\n\n\n\n

Cette question \u00e9tait particuli\u00e8rement pertinente pour moi parce que je quittais un environnement dans lequel j\u2019\u00e9tais la patronne, me dirigeant vers un territoire inconnu o\u00f9 je serais une outsider, au mieux.<\/p>\n\n\n\n

De plus, cela m’a sembl\u00e9 \u00eatre une question pertinente pour notre \u00e9poque parce que nous vivons et travaillons dans une r\u00e9alit\u00e9 o\u00f9 la technologie a rendu nos cycles de vie et cycles \u00e9conomiques si agit\u00e9s que nous sommes rarement confront\u00e9s deux fois au m\u00eame probl\u00e8me. Et l\u2019\u00e9tat de l\u2019art ne reste pas longtemps \u00e0 jour et ne cesse jamais d\u2019\u00e9voluer.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, pour ceux qui travaillent dans les domaines de la science ou de la technologie, ou qui vont occuper un emploi dans un secteur li\u00e9 \u00e0 STIM, j’ai effectu\u00e9 des calculs int\u00e9ressants dans le cadre de mes recherches. \u00c9tant donn\u00e9 la vitesse \u00e0 laquelle les connaissances augmentent et la vitesse \u00e0 laquelle les connaissances se d\u00e9composent, j\u2019ai calcul\u00e9 qu\u2019environ quinze pour cent de ce que nous savons aujourd\u2019hui sera probablement pertinent dans cinq ans.<\/p>\n\n\n\n

Voyez, je n’ai pas dit cinquante pour cent \u2013 j\u2019ai dit quinze pour cent, c\u2019est \u00e0 dire entre dix et vingt pour cent. Le pire, c\u2019est que nous ne savons m\u00eame pas de quels quinze pour cent il s\u2019agit.<\/p>\n\n\n\n

Il y a quelques ann\u00e9es, mon \u00e9quipe de recherche et moi avons \u00e9tudi\u00e9 environ quatre cents sc\u00e9narios de travail diff\u00e9rents, en examinant comment les personnes exp\u00e9riment\u00e9es abordent une t\u00e2che particuli\u00e8re et comment les personnes sans exp\u00e9rience abordent la m\u00eame t\u00e2che. Nous avons fait des d\u00e9couvertes tr\u00e8s int\u00e9ressantes. Nous avons constat\u00e9 qu\u2019avec l\u2019exp\u00e9rience vient, \u00e9videmment, beaucoup de vertus et d\u2019atouts, mais l\u2019exp\u00e9rience apporte aussi avec elle un certain nombre d\u2019angles morts \u2013 car que se passe-t-il une fois que nous acqu\u00e9rons du savoir-faire ? Et une fois que nous commen\u00e7ons \u00e0 reconna\u00eetre les formules et les raccourcis ?<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai demand\u00e9 \u00e0 Brent W. Webb, notre vice-pr\u00e9sident acad\u00e9mique, de nous lire quelques petites phrases :<\/p>\n\n\n\n

Il n’set pas questoin de l\u2019odrre dans lauqelle les ltetres d\u2019un mot apparasises, la suel chsoe qui cpomte c\u2019est que les prime\u00e8res et derin\u00e8res ltteres soient au bon ednroit. Le rsete peut \u00eatre un vrai baazr et vous povuez touojurs le lire snas pob\u00e8lrme.<\/em><\/p>\n\n\n\n

D3 L4 M3M3 F4C0N, V0U5 L153Z C3 T3XT3 4U70M4T1QU3M3NT, 54N5 M3M3 Y P3N53R<\/em>2<\/sup>.<\/em><\/sup><\/p>\n\n\n\n

Bravo, fr\u00e8re Webb. Merci.<\/p>\n\n\n\n

Donc, vous voyez qu\u2019\u00e0 force de nous familiariser avec le sujet, nous ne voyons que ce que nous nous attendons \u00e0 voir, et parfois, plus nous en savons, moins nous voyons le monde.<\/p>\n\n\n\n

Permettez-moi de vous d\u00e9crire les r\u00e9sultats de nos recherches sur la fa\u00e7on dont les personnes sans exp\u00e9rience pertinente abordent de nouvelles choses. Lorsqu\u2019on manque d\u2019exp\u00e9rience, il y a des inconv\u00e9nients \u00e9vidents. Personne ne cherche vraiment un chirurgien ou un dentiste d\u00e9butant, et si vous avez d\u00e9j\u00e0 assist\u00e9 \u00e0 un r\u00e9cital de violon pour d\u00e9butants, vous savez \u00e0 quoi vous attendre.<\/p>\n\n\n\n

Mais quand nous sommes dans cette p\u00e9riode de d\u00e9butant \u2013 autrement dit, quand nous sommes inexp\u00e9riment\u00e9s dans quelque chose \u2013 quand nous faisons quelque chose de tr\u00e8s difficile et absolument important, et que nous le faisons pour la toute premi\u00e8re fois, nous agissons de mani\u00e8re vraiment pr\u00e9visible et tr\u00e8s int\u00e9ressante. Ces mani\u00e8res d\u2019agir sont simples, ce qui fait qu\u2019elles sont tr\u00e8s puissantes, surtout de nos jours.  Nous avons observ\u00e9 que lorsque nous manquons d\u2019exp\u00e9rience, que nous avons vingt-cinq ou soixante-cinq ans, nous ne sommes pas encombr\u00e9s par la connaissance, donc nous voyons plus de possibilit\u00e9s, nous explorons davantage. Comme nous manquons de savoir-faire, nous sommes plus dispos\u00e9s \u00e0 apprendre comment faire.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque nous manquons d\u2019exp\u00e9rience, nous osons poser de meilleures questions. Nous sommes plus vigilants. Nous \u00e9coutons davantage. Nous appr\u00e9cions le feedback. Nous sollicitons le feedback. L\u2019inexp\u00e9rience nous pousse \u00e0 tirer parti de l\u2019expertise des autres et \u00e0 consulter tellement plus de coll\u00e8gues que nous finissons par en tirer davantage d\u2019expertise. Contrairement \u00e0 l\u2019opinion populaire, lorsque nous sommes d\u00e9butants, nous ne prenons pas de risques audacieux ; nous sommes en fait extr\u00eamement prudents. Nous sommes plut\u00f4t rapides. Quand il s’agit de travail intellectuel, les novices ont tendance \u00e0 d\u00e9passer leurs coll\u00e8gues \u00e0 la fois en mati\u00e8re d\u2019innovation et de rapidit\u00e9. Il faut \u00eatre d\u00e9brouillard quand nous nous trouvons hors de notre zone de confort. Quand on manque de ressources, on improvise, on est rapide, on est agile et on reste proche de nos clients. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019on devient vraiment d\u00e9brouillard.<\/p>\n\n\n\n

Les d\u00e9fis apportent la satisfaction<\/h2>\n\n\n\n

Nous avons \u00e9galement trouv\u00e9 un lien int\u00e9ressant entre le degr\u00e9 de difficult\u00e9 d\u2019un d\u00e9fi et la satisfaction qui en d\u00e9coule. Nous avons pr\u00e9sent\u00e9 un sondage de deux questions \u00e0 plus de mille personnes. Nous avons pos\u00e9 les questions suivantes : \u00c0 quel point votre travail vous met-il au d\u00e9fi ? Et dans quelle mesure \u00eates-vous satisfait de votre travail ?<\/p>\n\n\n\n

Nous avons trouv\u00e9 une corr\u00e9lation lin\u00e9aire vraiment int\u00e9ressante. La satisfaction augmentait en fonction du degr\u00e9 de difficult\u00e9 du d\u00e9fi. Nous sommes faits pour faire face aux d\u00e9fis, donc c\u2019est l\u00e0 que nous sommes le plus heureux.<\/p>\n\n\n\n

Souvent, nous sommes \u00e0 notre meilleur quand nous savons le moins. Pourquoi les d\u00e9fis ont-ils tendance \u00e0 faire ressortir le meilleur en nous ? Vous pourriez penser que c\u2019est parce que nous avons un simple amour des d\u00e9fis. Mais cela n\u2019explique pas vraiment ce ph\u00e9nom\u00e8ne.<\/p>\n\n\n\n

Comme repr\u00e9sailles contre le professeur pour qui j\u2019\u00e9tais assistante durant mes \u00e9tudes sup\u00e9rieures, je vais demander au doyen Lee Perry de me joindre pour une exp\u00e9rience publique. Je ne l\u2019ai pas bien mis au courant de notre exp\u00e9rience, alors je ne pense pas qu\u2019il soit tout \u00e0 fait pr\u00eat.<\/p>\n\n\n\n

Je vais demander au doyen Perry de jouer le r\u00f4le de challenger. C\u2019est une discipline multiplicatrice. Professeur Perry, veuillez \u00e9tirer cet \u00e9lastique le plus possible.<\/p>\n\n\n\n

Attendez, tout d\u2019abord, je devrais vous faire un briefing. Ce n\u2019est pas un \u00e9lastique magique, donc \u00e7a peut quand m\u00eame mal finir. Oui, \u00e7a peut mal finir pour vous ou pour moi ou pour \u00e0 peu pr\u00e8s tout le monde sur l\u2019estrade.<\/p>\n\n\n\n

Je veux que vous l\u2019\u00e9tendiez jusqu\u2019au point de se casser. Et puis maintenez-le l\u00e0. J\u2019en ai un deuxi\u00e8me au cas o\u00f9 celui-ci se casse. Tirez-le aussi loin que possible sans que \u00e7a se casse.<\/p>\n\n\n\n

Vous vous dites : \u00ab Je n\u2019aurais pas d\u00fb m’asseoir au premier rang. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

L\u00e0, nous y sommes presque. L\u00e0, c\u2019est bon !<\/p>\n\n\n\n

Maintenant, sans que le doyen revienne vers moi, je me trouverai dans une position intenable. Quelles sont mes options ? Soit je l\u00e2che l\u2019\u00e9lastique soit je m\u2019avance vers lui. Ce dernier repr\u00e9sente le fait de r\u00e9soudre le probl\u00e8me, d’acqu\u00e9rir de nouvelles connaissances, de se d\u00e9brouiller et de surmonter le d\u00e9fi.<\/p>\n\n\n\n

Alors, en tant que leader, que fait le doyen ? Que ferait un bon leader une fois que j\u2019ai ma\u00eetris\u00e9 ce d\u00e9fi et que j\u2019ai \u00e9limin\u00e9 cette tension ?<\/p>\n\n\n\n

Tout \u00e0 fait, encore un d\u00e9fi ! Voila ! On est encore \u00e0 cette tension. Merci. C\u2019est bon, Lee. Bravo, bravo !<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 le secret de la zone des novices. C’est tr\u00e8s puissant. Nous sommes tellement mal \u00e0 l\u2019aise que \u00e7a nous pousse \u00e0 faire de notre mieux. Nous ne pouvons pas supporter que l\u2019ampleur de la t\u00e2che d\u00e9passe nos comp\u00e9tences, et cela nous pousse et nous conduit vers l\u2019avant. Soit nous abandonnons la t\u00e2che, soit nous la surmontons.<\/p>\n\n\n\n

Ma recherche m\u2019a appris que si nous nous attardons trop longtemps sur un plateau, une partie de chacun de nous s’\u00e9teint. Mais lorsque nous sortons de la zone de confort \u2013 l\u00e0 o\u00f9 nous sommes pleinement comp\u00e9tents \u2013 et entrons dans un territoire inconnu, nous nous sentons pleins de vitalit\u00e9. Je pense que c\u2019est en fait l\u00e0 o\u00f9 nous nous sentons divins et, d\u2019une certaine mani\u00e8re, j\u2019ai l\u2019impression que c\u2019est l\u00e0 que nous voyons la main de Dieu dans nos vies.<\/p>\n\n\n\n

Bien que ma recherche porte sur le monde professionnel, je ne peux pas m\u2019emp\u00eacher de la relier \u00e0 nos vies spirituelles. J\u2019ai r\u00e9cemment lu quelque chose qui m\u2019a frapp\u00e9e dans une lettre hebdomadaire de mon neveu Dylan, un \u00e9tudiant de BYU qui sert actuellement dans la mission de Kobe (Japon). Il racontait une histoire sans doute famili\u00e8re \u00e0 certains d\u2019entre nos anciens missionnaires concernant deux amis de l\u2019\u00c9glise.<\/p>\n\n\n\n

Dylan a parl\u00e9 \u00e0 un ami de l\u2019\u00c9glise qui lui a dit : \u00ab Honn\u00eatement, je ne comprends pas le but de la vie. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Dylan a parl\u00e9 \u00e0 un autre ami de l\u2019\u00c9glise qui \u00e9tait convaincu qu\u2019il en savait d\u00e9j\u00e0 beaucoup sur l\u2019\u00c9glise gr\u00e2ce \u00e0 la t\u00e9l\u00e9vision et \u00e0 l\u2019Internet. Il \u00e9tait impatient de partager ce qu\u2019il savait et de l\u2019enseigner aux missionnaires.<\/p>\n\n\n\n

En d\u00e9crivant son exp\u00e9rience avec le premier ami de l’\u00c9glise, le jeune fr\u00e8re Wiseman a dit : \u00ab J\u2019avais la sensation que mon \u00e2me br\u00fblait. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Il d\u00e9crit les rencontres avec le deuxi\u00e8me ami de l\u2019\u00c9glise comme une confrontation et une absence totale de l\u2019Esprit. Ils \u00e9taient incapables d\u2019enseigner. Dans sa lettre il fait ensuite r\u00e9f\u00e9rence, comme on peut s\u2019y attendre, \u00e0 2 N\u00e9phi 9:28 :<\/a><\/p>\n\n\n\n

Lorsqu’ils sont instruits, ils se croient sages, et ils n’\u00e9coutent pas les recommandations de Dieu, car ils les laissent de c\u00f4t\u00e9, pensant savoir par eux-m\u00eames.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dans le style gracieux d\u2019un missionnaire de dix-neuf ans, Dylan ajoute : \u00ab Ne soyez pas comme \u00e7a. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Ne soyez pas comme \u00e7a. Quand nous nous appuyons sur les connaissances acquises, nous pouvons facilement tomber dans la la\u00efcit\u00e9, qui est simplement une perspective \u00e9troite sur le monde. C\u2019est comme si nous voyions clairement, mais de mani\u00e8re limit\u00e9e. C\u2019est comme si nous voyions que la moiti\u00e9 des couleurs d\u2019un spectre. Nous ne voyons pas clairement tant que nous n\u2019unissons pas notre connaissance et notre foi \u2013 ou comme le dit Robert Frost, \u00ab Que mes deux yeux s\u2019unissent quant \u00e0 la vision3<\/sup>. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Vous savez peut-\u00eatre que l\u2019Universit\u00e9 de Stanford a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie comme un m\u00e9morial au seul enfant de Leland et Jane Stanford, qui est d\u00e9c\u00e9d\u00e9 dans son enfance. Sa m\u00e8re, la grande visionnaire Jane Lathrop Stanford, a plac\u00e9 une \u00e9glise au c\u0153ur du campus. Sur les murs du transept \u00e0 l\u2019est de l\u2019\u00e9glise sont inscrits ces mots :<\/p>\n\n\n\n

La connaissance est l\u2019intelligence et son importance p\u00e8se sur l\u2019esprit. La sagesse est le d\u00e9sir du c\u0153ur suscit\u00e9 par la nature la plus \u00e9lev\u00e9e et la plus divine de Dieu ; elle comprend toute connaissance. La sagesse est la plus grande intelligence spirituelle, tandis que l\u2019homme naturel, par la connaissance, ne peut rien savoir de la sagesse.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Un homme peut \u00eatre dot\u00e9 d\u2019une grande intelligence sans pour autant avoir en lui la vie christique4<\/sup>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Je pense que c\u2019est en fait quand nous manquons de connaissance que nous apprenons \u00e0 conna\u00eetre Dieu. C\u2019est l\u00e0 que nous faisons des d\u00e9couvertes.<\/p>\n\n\n\n

Le pi\u00e8ge de la connaissance<\/p>\n\n\n\n

Alors, comment \u00e9chappons-nous au pi\u00e8ge de la connaissance ? Je vais vous faire part de quatre strat\u00e9gies simples.<\/p>\n\n\n\n

1. Posez davantage de questions<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re strat\u00e9gie consiste \u00e0 poser davantage de questions. L\u2019une des choses les plus efficaces que nous puissions faire en tant que leader est de passer d\u2019un air de savoir-faire \u00e0 une attitude curieuse.<\/p>\n\n\n\n

Mon mari et moi avons maintenant quatre enfants. Mais il y a douze ou treize ans, nous n\u2019avions que trois enfants, \u00e2g\u00e9s de six, quatre et deux ans. Alors que nous nous lamentons de certains d\u00e9fis qui se pr\u00e9sentent aux parents, je dis \u00e0 mon coll\u00e8gue Brian : \u00ab Tu sais, j\u2019ai l\u2019impression d\u2019\u00eatre devenue un peu une dictatrice au foyer. Je suis devenue une maman autoritaire. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00c7a a pris Brian par surprise, et il m\u2019a r\u00e9pondu : \u00ab Liz, je ne te prenais pas pour une m\u00e8re autoritaire. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Je lui r\u00e9ponds : \u00ab Laisse-moi te d\u00e9crire l\u2019heure du coucher chez nous. \u00bb Et si vous avez le combo six-quatre-deux-ans chez vous, vous savez exactement comment \u00e7a se passe.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab \u00c9coute, les enfants, il est l\u2019heure de se coucher. Range \u00e7a. Viens ici. Tu aides tes s\u0153urs. Enfilez vos pyjamas. Non, non, non, l\u2019\u00e9tiquette se met au dos. Retourne-le. Allez vous brosser les dents. Non, continuez. Avec du dentifrice. Il est l\u2019heure de prendre un livre. Trouvez un livre. Non, pas celui-l\u00e0. Pas de gros livres, un seul livre, pas de livres de princesses. D\u2019accord, trouve-moi un petit livre. C\u2019est bien. Finie, l\u2019heure du conte. Faites vos pri\u00e8res. Mettez-vous au lit. Non, pas dans mon lit. Sort de son lit. Retourne au lit. Vous dormez. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Je ne crie pas, mais je les dirige constamment, nuit apr\u00e8s nuit.<\/p>\n\n\n\n

Ignorant le fait que je me plaignais sans vraiment chercher de solution, Brian m\u2019a quand m\u00eame offert un petit conseil : \u00ab Une fois que tu seras rentr\u00e9e \u00e0 la maison ce soir Liz, pourquoi ne pas essayer de parler \u00e0 tes enfants en leur posant rien que des questions ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Je fais remarquer que son id\u00e9e est farfelue et que \u00e7a me prendrait quatre heures pour mettre les enfants au lit. En fin de compte, ce d\u00e9fi m\u2019a beaucoup intrigu\u00e9e et j\u2019en suis venu \u00e0 l\u2019appeler par \u00ab d\u00e9fi de questions extr\u00eame. \u00bb J\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 de me mettre \u00e0 fond au d\u00e9fi. Tout ce que je disais, je mettais en forme de question.<\/p>\n\n\n\n

Alors j\u2019ai commenc\u00e9. Le d\u00eener \u00e9tait marrant, les jeux \u00e9taient marrants, et \u00e0 l\u2019heure du coucher, je leur dis : \u00ab Les enfants, quelle heure est-il ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab L\u2019heure du coucher, \u00bb r\u00e9pondent-ils.<\/p>\n\n\n\n

Je leurs dit : \u00ab Que fait-on maintenant ? On met \u00e7a o\u00f9 ? Qui a besoin d\u2019aide pour mettre son pyjama ? Qui sera le premier \u00e0 se brosser les dents ? C\u2019est \u00e0 qui de choisir l\u2019histoire ? Quelle histoire allons-nous lire ? Qui vous lit l\u2019histoire : maman ou papa ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Choisis papa, choisis papa, choisis papa ! \u00bb J\u2019aurais bien aim\u00e9 qu’ils choisissent papa.<\/p>\n\n\n\n

Je leur dis apr\u00e8s : \u00ab Maintenant, que faisons-nous une fois que l\u2019heure du conte est termin\u00e9e ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Ils me r\u00e9pondaient : \u00ab Eh bien, nous prions \u00bb, parce qu\u2019ils connaissent d\u00e9j\u00e0 la routine.<\/p>\n\n\n\n

Et puis finalement je leurs posais la question : \u00ab Donc, qui est pr\u00eat \u00e0 aller au lit ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Moi ! Moi ! Moi ! Moi ! Moi ! Choisis-moi ! Choisis-moi ! \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et ils se sont mis au lit sans m\u00eame ressortir, et je me tenais dans le couloir \u00e0 me demander : \u00ab Depuis combien de temps ils savent se coucher ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai appris qu\u2019une fois que je leur posais des questions, les gens se d\u00e9brouillaient pour trouver des r\u00e9ponses. J\u2019ai appris qu\u2019en leur posant des questions, les gens n\u2019avaient pas vraiment besoin que je leur dise quoi faire. Ils avaient plut\u00f4t besoin que je leur pose une question intelligente. Plut\u00f4t que de donner des ordres, nous pouvons poser des questions.<\/p>\n\n\n\n

2. Avouer ce qu\u2019on ne sait pas<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il y a une vingtaine d\u2019ann\u00e9es, j\u2019ai assist\u00e9 \u00e0 une r\u00e9union qui a eu une grande port\u00e9e sur ma fa\u00e7on de voir un bon leader. Je travaillais avec nos trois cadres sup\u00e9rieurs chez Oracle : le pr\u00e9sident, le directeur de la technologie et le directeur financier. Nous avions organis\u00e9 une s\u00e9rie de sommets de strat\u00e9gie pour r\u00e9unir nos cadres en groupes d\u2019une trentaine \u00e0 la fois, les mettre au courant de nos strat\u00e9gies et les renvoyer ensuite sur leurs chemins. J’\u00e9tais en r\u00e9union avec les trois cadres apr\u00e8s le troisi\u00e8me programme. Malheureusement, la r\u00e9action au programme n’\u00e9tait pas bonne. La r\u00e9action aux deux premiers programmes n\u2019\u00e9tait pas bonne non plus. Les participants nous ont dit que nos cadres sup\u00e9rieurs, les trois hommes avec qui j\u2019\u00e9tais assise, n\u2019avaient pas bien expliqu\u00e9 la nouvelle strat\u00e9gie. Et, franchement, ils ne l\u2019ont pas trouv\u00e9e particuli\u00e8rement \u00e9labor\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Pendant que j\u2019examinais les commentaires avec eux, ils sont devenus inhabituellement silencieux. Alors qu\u2019est-ce que j\u2019ai fait ? J\u2019ai r\u00e9examin\u00e9 une fois de plus les r\u00e9actions aux programmes pour m\u2019assurer qu\u2019ils ont bien compris. C\u2019est alors que mon patron, Jeff, le directeur financier, m’a dit : \u00ab H\u00e9, Liz, tu peux arr\u00eater de nous taper dessus. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et je me suis dit : \u00ab Dommage, parce que c\u2019\u00e9tait vraiment dr\u00f4le. \u00c7a m\u2019amusait. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Et il m\u2019a dit : \u00ab Nous avons compris qu\u2019il y a un probl\u00e8me, donc tu peux arr\u00eater de nous critiquer. Le probl\u00e8me est que nous ignorons la marche \u00e0 suivre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Je m’effor\u00e7ais alors de d\u00e9terminer exactement o\u00f9 ils rencontraient des difficult\u00e9s. Ne savent-ils pas d\u00e9velopper des leaders ? Non, je ne m’inqui\u00e9tais pas trop pour \u00e7a. Mais maintenant, le pr\u00e9sident et le directeur de la technologie se mettent tous les deux \u00e0 hocher la t\u00eate en signe d\u2019acquiescement, et Jeff a expliqu\u00e9 : \u00ab C\u2019est la premi\u00e8re fois que nous dirigeons une entreprise de vingt-cinq milliards de dollars. Nous ne savons pas comment cr\u00e9er une strat\u00e9gie commerciale pour une entreprise si mondiale et si complexe. C\u2019est quelque chose de nouveau pour nous. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Alors que je pensais encore \u00e0 ce qu\u2019il venait de me dire, Jeff ajoute : \u00ab Mais si tu peux nous aider \u00e0 apprendre comment le faire, ce serait utile. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Vous voyez, quand \u00e7a bouge, tout le monde improvise. M\u00eame ceux au sommet de leur domaine, ou m\u00eame surtout ceux au sommet de leur domaine. Alors peut-\u00eatre que si les gens vous admirent, vous pourriez leur admettre tout ce que vous ne savez pas. Cela engendre une dynamique puissante au sein d\u2019une organisation. \u00c0 ceux d\u2019entre vous qui sont de nouvelles recrues tout en bas de l\u2019organisation, d\u00e9tendez-vous. Vous n\u2019avez pas \u00e0 pr\u00e9tendre \u00eatre un expert, parce que ce n\u2019est pas \u00e0 cause de ce que vous avez appris \u00e0 l\u2019universit\u00e9 que l\u2019on vous a embauch\u00e9. C\u2019est pour votre intellect et votre capacit\u00e9 \u00e0 penser, \u00e0 raisonner et \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes que vous avez \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9. Votre m\u00e9rite viendra du savoir-faire que vous acqu\u00e9rez, au lieu du savoir-faire que vous apportez avec vous.<\/p>\n\n\n\n

3. Nous pouvons nous d\u00e9barrasser de nos notes<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le Dr C. K. Prahalad de la Stephen M. Ross School of Business de l\u2019Universit\u00e9 de Michigan \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9 comme le plus grand penseur en mati\u00e8re de gestion de sa g\u00e9n\u00e9ration. Il repr\u00e9sentait \u00e9galement un vrai risque d\u2019incendie pour l\u2019universit\u00e9 parce que ses cours \u00e9taient si perp\u00e9tuellement d\u00e9bord\u00e9s d\u2019\u00e9tudiants qu\u2019ils se tenaient dans les couloirs en esp\u00e9rant \u00eatre au moins \u00e0 port\u00e9e de voix de ses lectures. Lorsque C. K. \u00e9tait professeur titulaire, sa femme, Gayatri, a trouv\u00e9 une pile de ses fiches p\u00e9dagogiques dans la poubelle de leur bureau \u00e0 domicile. Ayant donc sauv\u00e9 ce grand tr\u00e9sor, elle l\u2019a rendu \u00e0 C. K. plus tard cette nuit. Il la remercie, lui admettant que \u00ab En fait, j\u2019ai fait expr\u00e8s de jeter mes fiches parce que mes \u00e9tudiants m\u00e9ritent d\u2019avoir le meilleur de moi et de nouvelles r\u00e9flexions chaque semestre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Donc, si notre travail manque l\u2019originalit\u00e9 d\u2019un novice, peut-\u00eatre que nous devons nous d\u00e9barrasser de nos notes. Et je devrais vous dire que cela s\u2019adresse surtout au personnel et au corps professoral de l\u2019universit\u00e9. Si vous \u00eates \u00e9tudiant, gardez un peu plus longtemps vos notes.<\/p>\n\n\n\n

4. Apprendre \u00e0 voir le g\u00e9nie chez les autres<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Finalement, au lieu d’\u00eatre fiers de notre savoir-faire, nous pouvons apprendre \u00e0 voir le g\u00e9nie chez les autres. J\u2019ai mentionn\u00e9 que mon mari et moi avons quatre enfants. Trois d\u2019entre eux ont un vif sens de l\u2019aventure. Ils aiment les montagnes russes, plonger dans l\u2019eau froide du haut des ponts de l\u2019Utah, ainsi de suite. Christian, notre gar\u00e7on de dix-sept ans, est diff\u00e9rent de nos autres enfants. Mes enfants sont assez aventureux, mais Christian est vraiment fou. Il est n\u00e9 sans aucune peur. Il fait comme s\u2019il \u00e9tait sponsoris\u00e9 par Red Bull. Il a pour mantra \u00ab Ce que je vois, je grimpe, je m\u2019occupe de comment redescendre plus tard. Ce que j\u2019ai en t\u00eate, je fabrique, sans jamais ranger mon bazar. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Larry et moi voulons naturellement le prot\u00e9ger du danger et lui dire comment faire certaines choses et lui donner les conseils qu\u2019il lui faut pour rester en vie, \u00e0 tout le moins, jusqu\u2019\u00e0 vingt-cinq ans \u2013 ce qui est un peu notre mantra. Comme vous pouvez l\u2019imaginer, il fait la sourde oreille \u00e0 la plupart de ce qu\u2019on lui dit. Il y a quelques ann\u00e9es, j\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 de faire quelque chose de diff\u00e9rent. Au lieu de lui donner des conseils, je me concentrerais simplement sur son g\u00e9nie.<\/p>\n\n\n\n

Permettez-moi de vous donner un aper\u00e7u de ses agissements. Il a eu l\u2019id\u00e9e de construire une cachette. Nous n\u2019avions aucun probl\u00e8me avec la cachette elle-m\u00eame. C\u2019\u00e9tait plut\u00f4t l\u2019emplacement qui posait souci. La cachette est rest\u00e9e deux mois sur notre toit avant que nous ne la d\u00e9couvrions.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 percevoir mon fils sous un nouvel angle. Alors que je le consid\u00e9rais auparavant comme un enfant dangereux et destructeur qui risquait de se tuer et de nous tuer avec, j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 le voir comme un cr\u00e9ateur, un innovateur brillant et audacieux. J\u2019ai r\u00e9alis\u00e9 qu\u2019il avait la capacit\u00e9 de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, qu\u2019il faisait preuve d\u2019initiative et qu\u2019il \u00e9tait un missionnaire intr\u00e9pide. Maintenant je le vois sous une autre lumi\u00e8re, et rien ne me rend plus heureuse que ce regard r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 maman quand son fils fait quelque chose d\u2019ing\u00e9nieux.<\/p>\n\n\n\n

Je me rappelle souvent qu\u2019en rentrant \u00e0 la maison r\u00e9cemment nous avons appris que Christian s\u2019\u00e9tait entaill\u00e9 le tibia. Bien s\u00fbr, j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 m\u2019inqui\u00e9ter, mais il a retrouss\u00e9 la jambe de son pantalon pour me montrer qu\u2019il avait simplement suturer l\u2019entaille lui-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai failli r\u00e9pondre : \u00ab Qu\u2019est-ce que c\u2019est effrayant ! \u00bb Mais, en supprimant ce r\u00e9flexe, j\u2019ai dit : \u00ab Qu\u2019est-ce que c\u2019est g\u00e9nial ! Qu\u2019est-ce que c\u2019est g\u00e9nial ! Et qu\u2019est-ce que c\u2019est rentable pour ton p\u00e8re et moi que tu aies fait \u00e7a. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/h2>\n\n\n\n

Il ne nous reste plus beaucoup de temps, alors permettez-moi de r\u00e9sumer en disant que, ironiquement, je sais que nous sommes souvent \u00e0 notre meilleur lorsque nous manquons de savoir-faire. Ce n\u2019est pas que les meilleurs leaders ont toutes les r\u00e9ponses, c\u2019est qu\u2019ils posent les bonnes questions. Par leurs questions et leur propre intelligence, ils font ressortir le g\u00e9nie des autres.<\/p>\n\n\n\n

Le grand philosophe Bono a compar\u00e9 le grand acteur George Clooney au deuxi\u00e8me de deux premiers ministres britanniques des ann\u00e9es 1800. Il explique :<\/p>\n\n\n\n

On dit qu\u2019apr\u00e8s avoir rencontr\u00e9 le grand Premier ministre britannique William Ewart Gladstone, on repartait avec l\u2019impression que c\u2019\u00e9tait la personne la plus intelligente du monde, tandis qu\u2019apr\u00e8s avoir rencontr\u00e9 son rival Benjamin Disraeli, on repartait en pensant qu\u2019on \u00e9tait la personne la plus intelligente5<\/sup>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 mon avis il est temps de reconna\u00eetre que ceux qui se prennent pour des g\u00e9nies ne sont pas au sommet de la hi\u00e9rarchie de l\u2019intelligence, mais plut\u00f4t ceux qui cultivent le g\u00e9nie chez les autres.<\/p>\n\n\n\n

Je pense que nous devons reconna\u00eetre que nous donnons le meilleur de nous-m\u00eame lorsque nous sommes parvenus aux limites de ce que nous savons, lorsque nous entreprenons de faire quelque chose de dur et de nouveau, et lorsque les d\u00e9fis nous font grandir. \u00c0 ce moment-l\u00e0, nous ne faisons pas seulement notre meilleur travail, mais nous y trouvons aussi notre plus grande joie.<\/p>\n\n\n\n

Permettez-moi de terminer avec une vid\u00e9o film\u00e9e par Zia Terry, \u00e2g\u00e9e de dix ans, avec une cam\u00e9ra GoPro alors qu\u2019elle faisait sa premi\u00e8re tentative au tremplin de quarante m\u00e8tres \u00e0 Park City, dans l\u2019Utah. Elle passe de la peur \u00e0 une grande euphorie. [Elle montre la vid\u00e9o6<\/sup>.]<\/p>\n\n\n\n

Pour ceux d\u2019entre vous qui auront la chance d’accepter un emploi, j\u2019esp\u00e8re que vous prendrez des emplois pour lesquels vous n\u2019\u00eates pas pleinement qualifi\u00e9s en vous disant : \u00ab Quel est l’int\u00e9r\u00eat d\u2019un emploi pour lequel on est parfaitement qualifi\u00e9 ? Il n\u2019y aurait rien \u00e0 apprendre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Alors, \u00e0 nous d\u2019acqu\u00e9rir des connaissances, mais sans non plus se prendre la t\u00eate. Les meilleurs leaders sont des apprenants d\u00e9di\u00e9s et des novices en perp\u00e9tuit\u00e9. Ils comprennent que l\u2019important ce n\u2019est pas ce qu\u2019on sait d\u00e9j\u00e0, c\u2019est plut\u00f4t la vitesse \u00e0 laquelle on apprend de nouvelles choses.<\/p>\n\n\n\n

Bien s\u00fbr, \u00ab La gloire de Dieu c’est l’intelligence \u00bb (D&A 93:36<\/a>), mais c\u2019est en cherchant, et non en sachant, que nous trouvons la v\u00e9rit\u00e9. C\u2019est alors \u00e0 ce moment que nous d\u00e9couvrons la vraie gloire de Dieu. Merci.<\/p>\n\n\n\n

\u00a9 Liz Wiseman. Tous droits r\u00e9serv\u00e9s<\/em><\/p>\n","protected":false},"template":"","tags":[],"class_list":["post-598","speech","type-speech","status-publish","hentry","event_type-forum","speaker-liz-wiseman","topic-apprentissage","topic-connaissance","topic-leadership"],"acf":[],"yoast_head":"\nNe pas savoir peut \u00eatre une force | BYU Speeches Fran\u00e7ais<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Liz Wiseman explique comment le fait d'accepter de "ne pas savoir" permet de r\u00e9ussir dans le domaine du leadership et de l'apprentissage.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/speeches.byu.edu\/fra\/talks\/liz-wiseman\/ne-pas-savoir-peut-etre-une-force\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Ne pas savoir peut \u00eatre une force\" \/>\n<meta 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