{"id":371,"date":"2024-06-07T12:00:00","date_gmt":"2024-06-07T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/speeches.byu.edu\/por\/?post_type=speech&p=371"},"modified":"2024-06-19T20:38:52","modified_gmt":"2024-06-19T20:38:52","slug":"o-poder-de-nao-saber","status":"publish","type":"speech","link":"https:\/\/speeches.byu.edu\/por\/talks\/liz-wiseman\/o-poder-de-nao-saber\/","title":{"rendered":"O poder de n\u00e3o saber"},"content":{"rendered":"\n

Pretendemos modificar a tradu\u00e7\u00e3o se for necess\u00e1rio. Para dar sugest\u00f5es, envie um e-mail para: speeches.por@byu.edu<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quando cheguei ao campus esta manh\u00e3, tive um pouco de p\u00e2nico, e n\u00e3o estava pensando em voc\u00eas, porque ver todos voc\u00eas, \u00e9 maravilhoso demais. Foi quando vi as placas \u2014 aquelas placas gigantes bem na entrada do campus. Tenho que admitir que essas placas sempre me d\u00e3o um sentimento de p\u00e2nico porque elas me lembram que esse lugar \u00e9 onde meus pais me abandonaram. Este tamb\u00e9m \u00e9 o lugar onde fui deixada para descobrir meu pr\u00f3prio caminho sozinha e me perguntar: “Ser\u00e1 que sou inteligente o suficiente para estar aqui?”<\/p>\n\n\n\n

Mas, hoje, essas placas me deram esse p\u00e2nico porque eu sabia que estava voltando ao campus \u2014 um lugar que cultiva conhecimento e rever\u00eancia pela intelig\u00eancia \u2014 para falar sobre os perigos do conhecimento e o lado negativo da intelig\u00eancia. Essencialmente, eu vim aqui para fazer esta pergunta: Podemos realmente ficar inteligentes demais?<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00eas provavelmente j\u00e1 ouviram esse ditado: “Conhecimento \u00e9 poder.” Mas hoje quero perguntar: Ser\u00e1 que h\u00e1 realmente mais poder em n\u00e3o saber? Gostaria de falar a favor da ignor\u00e2ncia \u2014 n\u00e3o ignor\u00e2ncia como em burrice ou falta de instru\u00e7\u00e3o, mas simplesmente a falta de certeza.<\/p>\n\n\n\n

Meu pai tinha um ditado. Ele costumava dizer: “Parece que algu\u00e9m deixou a esperteza subir \u00e0 cabe\u00e7a”. Com isso, ele quis dizer que a pessoa estava um pouco cheia de si mesma, daquele jeito bem espertinho. Quando adquirirmos conhecimento e intelig\u00eancia, ser\u00e1 que podemos ficar um pouco cheios de n\u00f3s mesmos e virarmos sabich\u00f5es? Inteligentes demais para nosso pr\u00f3prio bem e talvez at\u00e9 inteligentes demais para o bem dos outros?<\/p>\n\n\n\n

Quero centralizar nossa conversa hoje em duas perguntas. S\u00e3o duas perguntas sobre as quais passei anos pesquisando e escrevendo. A primeira \u00e9 uma pergunta sobre lideran\u00e7a: Como o conhecimento de um l\u00edder afeta a intelig\u00eancia da equipe ao seu redor e por que alguns l\u00edderes parecem amplificar a intelig\u00eancia das pessoas ao seu redor, enquanto outros l\u00edderes parecem apenas sugar a intelig\u00eancia e o \u00e2nimo do ambiente?<\/p>\n\n\n\n

Essa \u00e9 nossa primeira pergunta. A segunda pergunta \u00e9 uma pergunta sobre aprendizado e desempenho. Quero come\u00e7ar com a primeira pergunta.<\/p>\n\n\n\n

Lideran\u00e7a multiplicadora<\/h2>\n\n\n\n

Quando me formei na BYU e na Marriott School, comecei a trabalhar em uma pequena empresa de software chamada Oracle. Ningu\u00e9m conhecia essa empresa na \u00e9poca; as pessoas achavam que era uma fabricante de escovas de dentes. A Oracle tinha uma estrat\u00e9gia de contrata\u00e7\u00e3o muito simples e clara: contratar os melhores formandos das melhores escolas, colocar todos eles juntos e ver o que acontece.<\/p>\n\n\n\n

Na \u00e9poca, a Oracle n\u00e3o recrutava na BYU, e a Oracle n\u00e3o me recrutou. Simplesmente achei a Oracle e decidi me enfiar no meio deles. N\u00e3o era como se eu sentisse que n\u00e3o pertencia a esse lugar; tive muita sorte de trabalhar l\u00e1 e de trabalhar com toda aquela gente brilhante. Por isso, tornei-me uma vigilante brilhante.<\/p>\n\n\n\n

Pude ver como a intelig\u00eancia \u2014 simplesmente a genialidade bruta \u2014 era uma ferramenta muito poderosa para o crescimento e para a inova\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m pude ver como a intelig\u00eancia estava sendo usada como arma. Todos sabemos que pessoas muito inteligentes tendem a ser promovidas para a ger\u00eancia, mas muitos desses l\u00edderes nunca olham al\u00e9m de sua pr\u00f3pria habilidade para que vejam a capacidade e a genialidade plenas das pessoas ao seu redor. Eles s\u00e3o inteligentes, mas tendem a desligar a intelig\u00eancia de outras pessoas. Eles s\u00e3o assassinos de ideias e sugadores de energia em uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Eles s\u00e3o l\u00edderes, como um executivo em particular com quem trabalhei na Oracle que era brilhante, mas que micro gerenciava todos os detalhes da opera\u00e7\u00e3o, apesar de que ele administrava v\u00e1rias divis\u00f5es dentro da empresa. Ele pessoalmente examinava e alterava cada documenta\u00e7\u00e3o para todo produto que sa\u00eda das divis\u00f5es de produtos. Ap\u00f3s examinar esses documentos, ele os devolvia aos autores, e havia todo tipo de rabiscos com sua distintiva tinta verde e um mont\u00e3o de Ts mai\u00fasculos escritos por toda parte. Quando os autores chegavam ao final de um documento, havia uma legenda \u00fatil para interpretar as anota\u00e7\u00f5es: “T de Terr\u00edvel”. N\u00e3o fiquei surpresa ao ver como as pessoas se calavam e agiam com cautela perto desse executivo.<\/p>\n\n\n\n

Mas tamb\u00e9m notei que havia um tipo diferente de l\u00edder: l\u00edderes cuja intelig\u00eancia era contagiante dentro da organiza\u00e7\u00e3o e l\u00edderes que pareciam despertar a intelig\u00eancia das pessoas \u00e0 sua volta. Quando esses l\u00edderes entravam em uma sala, era como se voc\u00ea pudesse ver l\u00e2mpadas acendendo-se sobre a cabe\u00e7a das pessoas; as ideias flu\u00edam e os problemas eram resolvidos. Decidi chamar esses l\u00edderes de multiplicadores e aqueles outros l\u00edderes de diminuidores.<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00ea j\u00e1 parou para pensar, por que voc\u00ea se sente absolutamente brilhante quando est\u00e1 perto de algumas pessoas, mas um verdadeiro pateta perto de outras pessoas?<\/p>\n\n\n\n

Fiquei muito determinada a pesquisar e descobrir por que alguns l\u00edderes parecem despertar o melhor nas pessoas ao seu redor. Essa pesquisa mostrou que esses l\u00edderes multiplicadores faziam v\u00e1rias coisas bem similares aos diminuidores, por\u00e9m faziam umas certas coisas de forma bem diferente. L\u00edderes diminuidores davam ordens e orienta\u00e7\u00f5es com base no que podiam ver e no que sabiam, enquanto l\u00edderes multiplicadores definiam oportunidades e convidavam outras pessoas a se esfor\u00e7arem em dire\u00e7\u00e3o a elas. Os diminuidores carregavam consigo a cren\u00e7a de que ningu\u00e9m iria conseguir sem eles, enquanto os multiplicadores acreditavam que, fundamentalmente, as pessoas s\u00e3o inteligentes e que iriam eventualmente conseguir.<\/p>\n\n\n\n

A pesquisa mostrou que os l\u00edderes diminuidores recebiam menos da metade da intelig\u00eancia das pessoas \u2014 da intelig\u00eancia dispon\u00edvel ao seu redor \u2014 ao passo que os l\u00edderes multiplicadores recebiam toda a intelig\u00eancia. Os l\u00edderes multiplicadores usavam duas vezes a quantidade de intelig\u00eancia, e essa diferen\u00e7a realmente vinha de como um l\u00edder usava sua pr\u00f3pria intelig\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

Um de meus l\u00edderes multiplicadores favoritos \u00e9 um atleta fenomenal, dono de uma franquia esportiva e um empres\u00e1rio \u2014 Magic Johnson, o m\u00e1gico do basquete. Ele descreveu uma experi\u00eancia que teve quando era um jovem, que moldou a maneira em que ele lidera atualmente.<\/p>\n\n\n\n

At\u00e9 no Ensino M\u00e9dio, ele era um jogador de basquete extremamente talentoso. Quando ele ainda era Earvin Johnson Jr., antes de receber seu apelido de \u201cM\u00e1gico\u201d, seu t\u00e9cnico do Ensino M\u00e9dio dizia a ele: “Earvin, toda vez que voc\u00ea pegar a bola, quero que voc\u00ea…”<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00eas est\u00e3o pensando que ele iria dizer: “Passe”, mas ele dizia: “Earvin, toda vez que voc\u00ea pegar a bola, quero que voc\u00ea arremesse”.<\/p>\n\n\n\n

E ele fazia exatamente isso E ele marcava muitos pontos, e o t\u00e9cnico adorava e os jogadores adoravam porque ganhavam todos os jogos! Se eles ganharam 54 pontos, Earvin marcou 52 deles. Mas a garotada adorava isso, porque afinal, qual rapaz n\u00e3o queria fazer parte de um time vencedor?<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, depois de um jogo em particular, quando todos os jogadores estavam saindo da quadra e indo para o carro, Earvin notou o rosto dos pais que tinham vindo ver seus filhos jogarem basquete, mas acabaram assistindo \u00e0 grande estrela.<\/p>\n\n\n\n

E ele disse: “Tomei a decis\u00e3o, bem jovem, de usar meu talento dado por Deus para ajudar todos do time a serem melhores jogadores”.<\/p>\n\n\n\n

Foi essa atitude que ele tinha que lhe rendeu o apelido de Magic \u2014 o M\u00e1gico \u2014 por sua capacidade de elevar a habilidade dos jogadores de cada time em que ele jogava.1<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Diminuidores acidentais<\/h2>\n\n\n\n

Mas essa n\u00e3o era a parte interessante da pesquisa sobre l\u00edderes. Inicialmente, eu pensava que os diminuidores eram agressores narcisistas e tir\u00e2nicos, mas o que descobri foi que a maioria dos diminuidores, na verdade, n\u00e3o eram arrogantes nem chatos. A maioria deles era muito gente boa. Vi que a maior parte da diminui\u00e7\u00e3o que estava acontecendo em nossas escolas, nossos trabalhos e nossos lares era causada por pessoas boas que achavam que estavam fazendo um bom trabalho liderando.<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00eas podem se perguntar: “Como \u00e9 que eu, com as melhores inten\u00e7\u00f5es, poderia realmente ter um impacto diminuidor nas pessoas que lidero, nas pessoas com quem trabalho ou nas pessoas com quem moro?”<\/p>\n\n\n\n

Chamo essas pessoas de diminuidores acidentais, e elas se manifestam de v\u00e1rias maneiras.<\/p>\n\n\n\n

Talvez voc\u00ea seja um “cara das ideias” \u2014 o pensador criativo que est\u00e1 constantemente esmerando ideias, achando que suas ideias v\u00e3o estimular outras ideias. Mas, na verdade, as pessoas simplesmente seguem as ideias do g\u00eanio, e fecham a mente para suas pr\u00f3prias ideias.<\/p>\n\n\n\n

Ou talvez voc\u00ea seja o “l\u00edder superanimado” \u2014 o l\u00edder carism\u00e1tico que est\u00e1 sempre presente, sempre engajado e sempre tem algo a dizer, que pensa, \u00e9 claro que essa energia \u00e9 contagiante.<\/p>\n\n\n\n

Mas as pessoas dizem que tais l\u00edderes s\u00e3o sufocantes. O que voc\u00eas fazem quando veem uma dessas pessoas vindo em sua dire\u00e7\u00e3o no corredor? Claro, voc\u00eas se escondem, porque ent\u00e3o eles se expandem como um g\u00e1s e tomam o espa\u00e7o todo, deixando muito pouco espa\u00e7o para as outras pessoas respirarem.<\/p>\n\n\n\n

Mas e o “resgatador”? Esses s\u00e3o os l\u00edderes que n\u00e3o gostam de ver as pessoas sofrerem, lutarem, cometerem erros ou falharem, ent\u00e3o estendem a m\u00e3o para ajudar. Mas eles acabam deixando as pessoas in\u00e1beis.<\/p>\n\n\n\n

Ou o l\u00edder “tomador de iniciativas”, que est\u00e1 liderando pelo exemplo, presumindo que outras pessoas o ver\u00e3o e seguir\u00e3o. Mas, quando as outras pessoas percebem que n\u00e3o conseguem alcan\u00e7\u00e1-lo e que n\u00e3o podem vencer, esses l\u00edderes acabam criando mais espectadores do que verdadeiros seguidores.<\/p>\n\n\n\n

Ou o \u201crespondedor r\u00e1pido\u201d ou o “otimista” \u2014 o l\u00edder que n\u00e3o v\u00ea nada al\u00e9m de possibilidades, mas que tamb\u00e9m ignora os problemas.<\/p>\n\n\n\n

Mas onde \u00e9 que o aprendizado realmente nasce? Ele nasce na luta contra as dificuldades.<\/p>\n\n\n\n

Para nos tornar l\u00edderes grandiosos, \u00e9 preciso que compreendamos como nossas inten\u00e7\u00f5es mais nobres podem acabar tendo um efeito de diminui\u00e7\u00e3o. \u00c0s vezes, n\u00e3o o percebemos at\u00e9 muito mais tarde.<\/p>\n\n\n\n

Encontrei o Sr. T de Terr\u00edvel alguns anos atr\u00e1s em uma reuni\u00e3o de ex-alunos chamada Oracle 100. Foi um evento com os 100 melhores l\u00edderes que ajudaram a construir e a desenvolver a Oracle. Todos nos reunimos para conversar um com o outro, perguntando: “N\u00e3o foi legal?” e talvez at\u00e9 mesmo: “N\u00e3o somos demais?”<\/p>\n\n\n\n

No meio do programa, fizemos uma pausa, e vi esse antigo executivo e disse-lhe: “Deve ser muito legal olhar para tr\u00e1s e ver o que voc\u00ea construiu”.<\/p>\n\n\n\n

Ele respondeu de uma maneira que eu realmente n\u00e3o esperava. Ele ficou desanimado e triste, e disse: “N\u00e3o, na verdade, \u00e9 muito doloroso para mim porque acho que fui muito duro com as pessoas. E agora percebo que n\u00e3o precisava ser”.<\/p>\n\n\n\n

Nosso conhecimento e nossa capacidade podem cegar-nos, n\u00e3o apenas para a capacidade das pessoas ao nosso redor, mas tamb\u00e9m para novas possibilidades.<\/p>\n\n\n\n

Esperteza de novato<\/h2>\n\n\n\n

Quero voltar para a segunda pergunta: Como profissionais, como \u00e9 que nosso conhecimento nos atrapalha?<\/p>\n\n\n\n

Quero voltar no tempo novamente, voltar para a Oracle quando eu tinha a idade de muitos de voc\u00eas aqui. S\u00f3 havia passado um ano que havia terminado a p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o e um ano ou talvez um ano e meio em minha carreira quando me foi pedido que gerenciasse a fun\u00e7\u00e3o de treinamento da empresa. Isso me pareceu prematuro, mas ent\u00e3o a nova responsabilidade foi bem<\/em> prematura quando disseram: “E tamb\u00e9m, Larry quer uma universidade, ent\u00e3o, Liz, precisamos que voc\u00ea construa a equipe e v\u00e1 construir a Oracle University”.<\/p>\n\n\n\n

Fiquei meio chocada, porque isso era um trabalho de gente grande, e eu ainda n\u00e3o era gente grande. Na verdade, minha \u00fanica qualifica\u00e7\u00e3o para dirigir uma universidade foi a de que eu tinha acabado de sair de uma universidade. No entanto, ningu\u00e9m mais parecia preocupado com minha grande falta de experi\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

Tendo essa grande responsabilidade com pouqu\u00edssima experi\u00eancia, fui for\u00e7ada a fazer muitas perguntas e a ficar pr\u00f3xima dos executivos. Minha estrat\u00e9gia era continuar aparecendo nas reuni\u00f5es da equipe e aprender o mais r\u00e1pido poss\u00edvel. O que aprendi foi que, quando voc\u00ea continua aparecendo com perguntas, as pessoas esperam que voc\u00ea tenha respostas em algum momento. \u00c9 como aparecer em um jantar de grupo e nunca trazer comida. Em algum momento as pessoas v\u00e3o perguntar: “Ei, voc\u00ea vai realmente contribuir com algo?”<\/p>\n\n\n\n

Por isso, fui for\u00e7ada a mostrar progresso e resultados. Est\u00e1vamos fazendo um bom trabalho, mas ouvi a muitas piadinhas dos executivos sobre eu ser um pouco nova para uma responsabilidade bem grande. Uma vez, meu chefe e eu est\u00e1vamos em um evento de neg\u00f3cios, e ele me apresentou a um cliente, um homem muito distinto. Meu chefe disse: “Esta \u00e9 a Liz. Ela dirige a Oracle University “.<\/p>\n\n\n\n

O homem ficou visivelmente confuso. Foi quase como uma resposta surpresa, e meu chefe, Bob, achou muito engra\u00e7ado e ent\u00e3o ele entrou na conversa, vindo ao meu resgate, dizendo: “Ah, Liz? Ela n\u00e3o est\u00e1 particularmente qualificada para essa <\/a>responsabilidade”.<\/p>\n\n\n\n

E ent\u00e3o, ele fez um grande sorriso, e percebi que era como a primeira li\u00e7\u00e3o da ger\u00eancia executiva: voc\u00ea n\u00e3o recebe muita publicidade. Ent\u00e3o, tive que me defender e disse: “Ei, Bob, quem quer um trabalho para o qual est\u00e1 qualificado? N\u00e3o haveria nada de novo para aprender”.<\/p>\n\n\n\n

E era como se ele tivesse dito: “Seu desejo \u00e9 uma ordem”, porque nos 12 anos seguintes eu tinha empregos que eu n\u00e3o tinha ideia de como fazer. Isso continuou por cerca de 12 anos, mas, por fim, comecei a me sentir qualificada. Na verdade, comecei a me sentir no meu lugar e comecei a pensar: “Puxa, acho que agora saquei como a coisa funciona, e talvez algu\u00e9m iria me contratar para realizar isso e come\u00e7ar uma universidade ou dirigir uma universidade”.<\/p>\n\n\n\n

Foi ent\u00e3o que comecei a me sentir estagnada e presa. E decidi deixar a Oracle \u2014 honestamente, em busca de algo que eu n\u00e3o sabia fazer, o que deixava as op\u00e7\u00f5es abertas.<\/p>\n\n\n\n

Foi isso que me levou a ser uma pesquisadora de gest\u00e3o e autora. Quando sa\u00ed da Oracle, tive um amigo hindu maravilhoso chamado Dinesh, e ele me disse: “Liz, qual pergunta voc\u00ea tem em mente este ano?”<\/p>\n\n\n\n

E minha primeira rea\u00e7\u00e3o foi: “Puxa, um ano parece muito tempo para ter uma pergunta em mente”. Mas ent\u00e3o me dei conta de que realmente tinha uma pergunta, e minha pergunta era esta: Como o que eu j\u00e1 sei interfere no que eu n\u00e3o sei, mas talvez precise aprender?<\/p>\n\n\n\n

Essa foi uma pergunta muito relevante para mim porque eu estava saindo de um ambiente confort\u00e1vel no qual eu era a chefe e estava me aventurando para um territ\u00f3rio desconhecido, no qual eu estaria em desvantagem.<\/p>\n\n\n\n

Mas tamb\u00e9m \u00e9 uma pergunta relevante para nossa \u00e9poca porque vivemos e trabalhamos em uma realidade na qual a tecnologia permitiu que nossos ciclos de neg\u00f3cios e ciclos de vida girassem t\u00e3o r\u00e1pido que muitas vezes nem enfrentamos o mesmo problema duas vezes. E a tecnologia e o conhecimento sempre est\u00e3o mudando e as novidades n\u00e3o permanecem verdadeiras por muito tempo.<\/p>\n\n\n\n

Por exemplo, para aqueles que trabalham em ci\u00eancia ou tecnologia, ou que v\u00e3o conseguir um emprego em um campo relacionado ou altamente infundido com STEM, fiz alguns c\u00e1lculos interessantes para minha pesquisa. Com base na velocidade em que o conhecimento est\u00e1 aumentando e na velocidade em que o conhecimento est\u00e1 se deteriorando, calculei que mais ou menos s\u00f3 15 por cento do que sabemos hoje vai ser relevante daqui a cinco anos.<\/p>\n\n\n\n

Pensem nisso: 15, s\u00f3 15 por cento.<\/a> E aqui est\u00e1 o pior disso tudo: n\u00e3o sabemos qual parte do nosso conhecimento estar\u00e1 dentro dos 15 por cento.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 alguns anos, minha equipe de pesquisa e eu fomos trabalhar e estudamos cerca de 400 diferentes situa\u00e7\u00f5es de trabalho, observando como as pessoas com experi\u00eancia abordam uma tarefa espec\u00edfica e como as pessoas sem experi\u00eancia abordam a mesma tarefa. Descobrimos coisas bem interessantes. Descobrimos que, junto com a experi\u00eancia, veem muitas virtudes e vantagens, mas a experi\u00eancia tamb\u00e9m traz consigo muitos pontos cegos \u2014 por que o que acontece quando adquirimos conhecimento e quando come\u00e7amos a reconhecer padr\u00f5es e atalhos de desenvolvimento?<\/p>\n\n\n\n

Pedi a Brent W. Webb, nosso vice-presidente acad\u00eamico, que lesse algo para n\u00f3s:<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o ipmrota a odrem em que as lertas de uma plraava apceream, a \u00fancia cosia ipmrotnate \u00e9 que a pmrieira e a \u00falitma lreta etsejam no lgaur creto. O rsteo pdoe ser uma cmopleta bgaun\u00e7a e vco\u00ea anida pdoe ler sem porlbmea.<\/em><\/p>\n\n\n\n

S1M1L4RM3NT3, S3U C3R3BR0 3ST\u00c1 L3ND0 1550 4UT0M4T1C4M3NT3 S3M N3M M3SM0 P3NS4R<\/p>\n\n\n\n

Muito bem, Irm\u00e3o Webb. Muito obrigada!<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, uma vez que nos tornamos familiarizados com o assunto, podemos ver o que esperamos ver, e \u00e0s vezes quanto mais sabemos, menos vemos ao nosso redor.<\/p>\n\n\n\n

Deixem-me descrever o que descobrimos quando estudamos como as pessoas sem experi\u00eancia abordavam as coisas. Quando estamos trabalhando sem experi\u00eancia, h\u00e1 alguns aspectos obviamente negativos. Ningu\u00e9m aqui quer ir a um cirurgi\u00e3o ou dentista novato, e se voc\u00eas uma vez foram a um recital de violinistas iniciantes, j\u00e1 sabem o que voc\u00eas v\u00e3o ouvir.<\/p>\n\n\n\n

Mas, quando somos inexperientes em alguma coisa, quando estamos na zona de novato, quando estamos fazendo algo muito dif\u00edcil e realmente importante, e quando fazemos isso pela primeira vez, trabalhamos de maneiras realmente previs\u00edveis e muito interessantes. S\u00e3o maneiras simples, mas extraordinariamente poderosas \u2014 particularmente para o ambiente em que vivemos agora. Descobrimos que, quando estamos nesse modo de novato \u2014 seja aos 25 anos de idade ou aos 65 anos \u2014 trabalhamos sem o peso do conhecimento, ent\u00e3o vemos mais possibilidades e exploramos mais. N\u00e3o temos conhecimento, por isso temos que partir para cima e conseguir.<\/p>\n\n\n\n

Quando estamos nesta \u00e1rea de novato, fazemos perguntas melhores. Estamos mais alertas. Ouvimos mais. Valorizamos o feedback. Buscamos o feedback. Quando estamos trabalhando sem experi\u00eancia, na verdade, tendemos a trazer mais conhecimento porque consultamos muita gente e adquirimos a experi\u00eancia de outros. Ao contr\u00e1rio da opini\u00e3o popular, quando estamos nesta zona de novato, n\u00e3o somos tomadores de risco destemidos e ousados; na verdade, somos bem cautelosos, por\u00e9m somos \u00e1geis. Com o trabalho intelectual, os novatos tendem a superar as pessoas tanto na inova\u00e7\u00e3o quanto na agilidade. Trabalhamos como se estiv\u00e9ssemos desbravando o matagal na marra. Improvisamos, somos enxutos, somos \u00e1geis e nos mantemos pr\u00f3ximos dos nossos clientes, porque quando nos faltam recursos, \u00e9 a\u00ed que nos tornamos mais engenhosos.<\/p>\n\n\n\n

O desafio traz satisfa\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n

Tamb\u00e9m descobrimos uma rela\u00e7\u00e3o interessante entre o n\u00edvel de desafio e satisfa\u00e7\u00e3o. Realizamos uma pesquisa com mais de 1.000 pessoas, fazendo estas duas perguntas: “Qu\u00e3o desafiado voc\u00ea est\u00e1 no seu trabalho?” e “Qu\u00e3o satisfeito voc\u00ea est\u00e1 em seu trabalho?”<\/p>\n\n\n\n

Descobrimos uma correla\u00e7\u00e3o linear muito interessante. \u00c0 medida que o n\u00edvel <\/a>do desafio subia, a satisfa\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m. \u00c9 meio que nosso cantinho da alegria porque somos feitos para enfrentar desafios.<\/p>\n\n\n\n

Muitas vezes fazemos nosso <\/a>melhor <\/a>trabalho quando sabemos pouco. Por que \u00e9 que os desafios tendem a trazer o melhor de n\u00f3s? Voc\u00eas podem chegar \u00e0 conclus\u00e3o que \u00e9 porque n\u00f3s amamos desafios mesmo. Mas n\u00e3o \u00e9 bem isso que explica essa din\u00e2mica.<\/p>\n\n\n\n

Como forma de retalia\u00e7\u00e3o ao professor para quem fui assistente na p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o, vou pedir ao Reitor Lee Perry que venha c\u00e1 para um experimento p\u00fablico. Eu n\u00e3o contei para ele tudo, por isso acho que ele n\u00e3o est\u00e1 completamente preparado para o que vamos fazer.<\/p>\n\n\n\n

Vou pedir ao Reitor Perry que fa\u00e7a o papel de desafiador. \u00c9 uma caracter\u00edstica de um l\u00edder multiplicador. Reitor Perry, quero que estique esse el\u00e1stico o m\u00e1ximo que puder.<\/p>\n\n\n\n

Espere, deixe-me explicar primeiro. Este el\u00e1stico n\u00e3o \u00e9 m\u00e1gico, ent\u00e3o isso pode ser perigoso. Sim, pode ficar feio para voc\u00ea, para mim ou para todos que est\u00e3o aqui perto.<\/p>\n\n\n\n

Quero que voc\u00ea o estique o m\u00e1ximo que puder, sem arrebentar. E ent\u00e3o segure a\u00ed. Se esse arrebentar, tenho um el\u00e1stico reserva aqui. Estique-o o m\u00e1ximo que puder sem arrebentar.<\/p>\n\n\n\n

Todo mundo aqui est\u00e1 pensando: “Como eu queria n\u00e3o estar na primeira fileira”.<\/p>\n\n\n\n

Legal, estamos quase l\u00e1. Pronto, chegamos!<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, se o Reitor Perry n\u00e3o desistir, vou ficar aqui em uma posi\u00e7\u00e3o que n\u00e3o vou conseguir manter por muito tempo. Quais op\u00e7\u00f5es temos aqui? Posso soltar ou posso me aproximar dele, o que significa que estou resolvendo o problema, adquirindo conhecimento, descobrindo e superando rapidamente esse desafio.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, como meu l\u00edder, o que o Reitor Perry deveria fazer em seguida? O que um bom l\u00edder tem que fazer depois de eu ter conquistado esse desafio e superado essa situa\u00e7\u00e3o tensa?<\/p>\n\n\n\n

Isso mesmo, outra esticada! Olha s\u00f3! De volta ao ponto de tens\u00e3o. Muito obrigada. Perfeito, muito bem, Lee.<\/p>\n\n\n\n

Aqui est\u00e1 o segredo da zona de novato. Ela \u00e9 poderosa mesmo. Leva-nos a dar o melhor de n\u00f3s porque n\u00e3o gostamos dessa zona. N\u00e3o podemos aguentar esse estado de tens\u00e3o no qual o tamanho da tarefa \u00e9 maior do que nossa capacidade, e isso nos impulsiona a seguir em frente. Podemos soltar ou seguir em frente.<\/p>\n\n\n\n

Acho que o que aprendi nessa pesquisa \u00e9 que, quando permanecemos muito tempo acomodados no nosso canto, uma pequena parte de n\u00f3s morre por dentro. Mas, quando sa\u00edmos da nossa \u00e1rea de conhecimento \u2014 onde somos plenamente capazes \u2014 e chegamos a um territ\u00f3rio desconhecido, nos sentimos vivos. Acho que \u00e9 realmente onde nos sentimos divinos e, de certa forma, sinto que \u00e9 onde vemos a m\u00e3o de Deus agindo em nossa vida.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, minha pesquisa foi realizada no mundo profissional, mas n\u00e3o posso deixar de ver alguns paralelos com nossa vida espiritual. Recentemente fiquei impressionada com algo que li em um e-mail semanal do meu sobrinho Dylan, que \u00e9 um aluno da BYU que agora est\u00e1 servindo na Miss\u00e3o Jap\u00e3o Kobe. Ele contou uma hist\u00f3ria de dois pesquisadores, e pode ser uma hist\u00f3ria familiar para os ex-mission\u00e1rios aqui hoje.<\/p>\n\n\n\n

Dylan falou com um pesquisador que disse: “Honestamente, n\u00e3o entendo o prop\u00f3sito da vida”.<\/p>\n\n\n\n

Dylan falou com outro pesquisador que estava convencido de que j\u00e1 conhecia muito sobre a Igreja pela TV e pela Internet, e estava animado para compartilhar o que sabia e ensinar aos mission\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

Quando o jovem \u00c9lder Wiseman descreveu a conversa com o primeiro pesquisador, ele disse: “Senti como se minha alma estivesse ardendo com o poder do Esp\u00edrito”.<\/p>\n\n\n\n

Ele descreveu a experi\u00eancia de ensinar o segundo pesquisador como um impasse, uma falta de capacidade de ensinar e uma total aus\u00eancia do Esp\u00edrito. Em seu e-mail, ele ent\u00e3o se referiu a 2 N\u00e9fi 9:28<\/a> \u2014 como era de se esperar:<\/p>\n\n\n\n

Quando s\u00e3o instru\u00eddos, pensam que s\u00e3o s\u00e1bios e n\u00e3o d\u00e3o ouvidos aos conselhos de Deus, pondo-os de lado, supondo que sabem por si mesmos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dylan ent\u00e3o continuou dizendo, na bela simplicidade de um mission\u00e1rio de 19 anos: “\u00c9, n\u00e3o seja esse cara”.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, n\u00e3o sejam esse cara. Quando dependemos do conhecimento adquirido, podemos facilmente ser v\u00edtimas do secularismo, que nos oferece como se fosse a vis\u00e3o de um olho s\u00f3. \u00c9 como se v\u00edssemos claramente, mas de uma maneira limitada. \u00c9 como se v\u00edssemos metade das cores em um espectro. N\u00e3o vemos claramente at\u00e9 unirmos nosso conhecimento e nossa f\u00e9 \u2014 ou, nas palavras de Robert Frost: “Meus dois olhos fazem uma s\u00f3 vis\u00e3o”.3<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Alguns de voc\u00eas sabem que a Universidade Stanford foi constru\u00edda como um memorial para o filho \u00fanico de Leland e Jane Stanford, que faleceu em sua juventude. Sua m\u00e3e, a grande vision\u00e1ria Jane Lathrop Stanford, projetou uma igreja como o ponto central do campus. Estas palavras est\u00e3o inscritas nas paredes do transepto oriental da igreja:<\/p>\n\n\n\n

Conhecimento \u00e9 intelig\u00eancia e sua influ\u00eancia vem sobre a mente. A sabedoria \u00e9 o desejo do cora\u00e7\u00e3o inspirado pela natureza mais elevada e divina de Deus e comp\u00f5e todo o conhecimento. A sabedoria \u00e9 a mais elevada intelig\u00eancia espiritual, enquanto o homem natural, por meio do conhecimento, n\u00e3o pode saber nada de sabedoria.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Um homem pode ter uma tamanha intelig\u00eancia e, ainda assim, n\u00e3o ter nada da vida de Cristo dentro dele.<\/em>4<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Acho que, \u00e0s vezes, nosso estado de n\u00e3o saber \u00e9 realmente onde conhecemos a Deus. \u00c9 onde descobrimos.<\/p>\n\n\n\n

A armadilha do conhecimento<\/h2>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, como podemos escapar da armadilha do conhecimento? Vou compartilhar quatro coisas simples que podemos fazer.<\/p>\n\n\n\n

1. Fazer mais perguntas<\/em><\/h4>\n\n\n\n

Primeiramente, temos que fazer mais perguntas, e uma das mudan\u00e7as mais poderosas que podemos fazer como l\u00edder \u00e9 sair de um lugar de conhecimento e agir a partir de um lugar de questionamento.<\/p>\n\n\n\n

Meu marido e eu temos quatro filhos. Mas, h\u00e1 12 ou 13 anos, t\u00ednhamos apenas tr\u00eas filhos, de seis, quatro e dois anos. Eu estava conversando com meu amigo Brian no trabalho sobre alguns de nossos desafios como pais, e eu disse: “Sabe, Brian, sinto que me tornei meio que uma ditadora na minha casa. Virei uma m\u00e3e chata.”<\/p>\n\n\n\n

Brian ficou muito surpreso com isso e disse: “Liz, voc\u00ea n\u00e3o parece uma m\u00e3e chata”.<\/p>\n\n\n\n

Eu disse: \u201cDeixa-me descrever como \u00e9 a hora de dormir na nossa casa”. E se alguns de voc\u00eas tiverem o pacote combo de seis, quatro, dois anos na sua casa, voc\u00eas v\u00e3o entender exatamente como \u00e9.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 assim: “Muito bem, crian\u00e7as, hora de dormir. Guarda isso. Vem pra c\u00e1. Vai ajudar tuas irm\u00e3s. Peguem o pijama. N\u00e3o, n\u00e3o, n\u00e3o, a etiqueta vai atr\u00e1s. Vira isso. Escovem os dentes. Volta. Usa a pasta de dente esta vez. Hora da historinha. Peguem um livro. Esse livro n\u00e3o. Nada de livros grandes, nem cinco livros, nem livros de princesas. Certo, peguem um livrinho para mim. Bom. Acabou a hora da historinha. Fa\u00e7am ora\u00e7\u00e3o. Agora pra cama. Na minha cama n\u00e3o. Sai da cama dela. Voltem pra cama. V\u00e3o dormir.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Nada de grito. \u00c9 s\u00f3 essa constante manda\u00e7\u00e3o, toda noite.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o Brian, sem perceber que isso era uma reclama\u00e7\u00e3o recreativa e que eu n\u00e3o estava procurando conselho, me deu um conselho mesmo assim, e ele disse: “Liz, por que voc\u00ea n\u00e3o vai para casa hoje \u00e0 noite e tenta falar com as crian\u00e7as apenas em forma de perguntas?”<\/p>\n\n\n\n

Prossegui dizendo como esse conselho era rid\u00edculo e como levaria quatro horas para levar essa crian\u00e7ada para a cama. Mas ent\u00e3o fiquei muito intrigada com esse desafio \u2014 um desafio que vim a chamar de desafio extremo das perguntas\u2014 e decidi que iria experimentar. E eu o levaria ao extremo. Nada mais al\u00e9m de perguntas iriam sair da minha boca.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, eu fiz isso. O jantar foi interessante, e a hora de brincar foi interessante, e quando chegamos \u00e0 hora de dormir, eu disse: “Crian\u00e7as, que horas s\u00e3o?”<\/p>\n\n\n\n

E eles disseram: “\u00c9 hora de dormir?”<\/p>\n\n\n\n

E eu disse: “O que devemos fazer primeiro? Pra onde isso vai? Quem precisa de ajuda pra vestir o pijama? Quem ser\u00e1 o primeiro a escovar os dentes? De quem \u00e9 a vez de escolher a historinha? Qual historinha vamos ler? Quem vai ler a historinha \u2014 a m\u00e3e ou o pai?”<\/p>\n\n\n\n

Eu pensava: “Escolham o pai, escolham o pai, escolham o pai!”<\/p>\n\n\n\n

E ent\u00e3o foi: “Certo, o que fazemos depois da historinha?”<\/p>\n\n\n\n

E eles disseram: “Bem, oramos”, porque eles sabiam.<\/p>\n\n\n\n

E ent\u00e3o, minha \u00faltima pergunta foi: “Certo, quem est\u00e1 pronto pra dormir?”<\/p>\n\n\n\n

“Eu! Eu! Eu! Eu! Eu! Eu aqui! Eu aqui!\u201d<\/p>\n\n\n\n

E eles foram, se deitaram e ficaram na cama mesmo, e fiquei no corredor simplesmente me perguntando: “J\u00e1 faz quanto tempo que eles sabem fazer isso?”<\/p>\n\n\n\n

Descobri que, quando eu perguntava, outras pessoas encontravam respostas. Descobri que, quando fazia perguntas, as pessoas n\u00e3o necessitavam que eu lhes dissesse o que fazer. Elas precisavam que eu lhes fizesse uma pergunta inteligente. Podemos mandar menos, e podemos perguntar muito mais.<\/p>\n\n\n\n

2. Admitir o que n\u00e3o sabemos<\/em><\/h4>\n\n\n\n

Cerca de 20 anos atr\u00e1s, eu estava em uma reuni\u00e3o que realmente mudou a maneira em que defino um grandioso l\u00edder. Eu estava trabalhando na Oracle com nossos tr\u00eas principais executivos: o presidente, o diretor de tecnologia e o diretor financeiro. Est\u00e1vamos executando uma s\u00e9rie de reuni\u00f5es de estrat\u00e9gia, dividindo nossos executivos em grupos de 30 de cada vez para resumir a estrat\u00e9gia e depois deix\u00e1-los seguirem adiante. Eu me reuni com os tr\u00eas executivos e os coment\u00e1rios do terceiro programa n\u00e3o foram t\u00e3o bons assim. Os coment\u00e1rios n\u00e3o foram bons no segundo nem no primeiro, porque os participantes disseram que a estrat\u00e9gia articulada por nossos executivos principais \u2014 os tr\u00eas homens com quem eu estava sentada \u2014 n\u00e3o foi clara o suficiente. E, honestamente, n\u00e3o foi muito convincente.<\/p>\n\n\n\n

Eu estava revisando os coment\u00e1rios com eles, e eles ficaram estranhamente quietos. Ent\u00e3o, o que fiz? Eu s\u00f3 reli os coment\u00e1rios mais uma vez para ter certeza de que eles haviam entendido isso. Foi ent\u00e3o que Jeff, o diretor financeiro e meu chefe, disse: “Ei, Liz, j\u00e1 pode parar de pegar no nosso p\u00e9”.<\/p>\n\n\n\n

E eu pensei: “Puxa, que pena, porque foi legal. Eu estava curtindo um pouco.”<\/p>\n\n\n\n

E ele disse: “Voc\u00ea pode parar de pegar no nosso p\u00e9, porque entendemos que tem um problema. A coisa \u00e9 que n\u00e3o sabemos como resolver”.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, passei a tentar descobrir o que eles n\u00e3o sabiam fazer. Desenvolver l\u00edderes? Porque eu n\u00e3o estava preocupada com isso. Mas agora o presidente e o diretor de tecnologia estavam concordando e Jeff disse: “Nunca administramos uma empresa de 25 bilh\u00f5es de d\u00f3lares antes. N\u00e3o sabemos como estabelecer uma estrat\u00e9gia para uma empresa t\u00e3o global e complexa. \u00c9 algo novo para n\u00f3s\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Enquanto eu ponderava sobre as implica\u00e7\u00f5es disso, ele disse: “Mas se voc\u00ea pudesse nos ajudar a descobrir como fazer isso, seria \u00fatil”.<\/p>\n\n\n\n

Em momentos quando tudo vai r\u00e1pido, todos est\u00e3o dando um jeito. At\u00e9 mesmo as pessoas no alto escal\u00e3o \u2014 \u00e9, especialmente as pessoas no alto escal\u00e3o. Ent\u00e3o, se as pessoas est\u00e3o olhando para voc\u00ea como exemplo ou l\u00edder, voc\u00ea pode admitir o que voc\u00ea n\u00e3o sabe. Isso cria uma din\u00e2mica poderosa em uma organiza\u00e7\u00e3o. Para aqueles que est\u00e3o na base da organiza\u00e7\u00e3o, onde voc\u00eas s\u00e3o os novatos, podem relaxar. Voc\u00eas n\u00e3o precisam fingir, porque voc\u00eas n\u00e3o est\u00e3o sendo contratados pelo que aprenderam na faculdade. Voc\u00eas est\u00e3o sendo contratados por seu intelecto puro e sua capacidade de pensar, argumentar e resolver problemas. Seu valor vem do conhecimento que voc\u00ea adquire, n\u00e3o do conhecimento que voc\u00ea traz.<\/p>\n\n\n\n

3. Jogar fora as anota\u00e7\u00f5es<\/em><\/h4>\n\n\n\n

O Dr. C. K. Prahalad, da Escola de Neg\u00f3cios Stephen M. Ross, da Universidade de Michigan, foi considerado o maior pensador de administra\u00e7\u00e3o de sua \u00e9poca. Ele tamb\u00e9m representava um risco para a evacua\u00e7\u00e3o em caso de inc\u00eandio, porque suas aulas estavam sempre lotadas, a ponto de os alunos se aglomerarem nos corredores s\u00f3 para conseguir ouvir suas palestras. Quando C. K. era professor titular, sua esposa, Gayatri, encontrou uma pilha de suas anota\u00e7\u00f5es did\u00e1ticas na lixeira do escrit\u00f3rio de casa. Ent\u00e3o ela resgatou esse recurso mais precioso e o devolveu a C. K. mais tarde naquela noite. Ele agradeceu a ela, mas admitiu: “Na verdade, joguei tudo fora de prop\u00f3sito porque meus alunos merecem meu melhor racioc\u00ednio e um pensamento renovado a cada semestre.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, se precisamos injetar um pouco de frescor de novato em nosso trabalho, talvez devamos jogar fora todas nossas anota\u00e7\u00f5es. E tenho que avisar que estou falando aqui principalmente para funcion\u00e1rios e professores. Se voc\u00ea \u00e9 aluno, fique com essas anota\u00e7\u00f5es por um pouco mais.<\/p>\n\n\n\n

4. Aprender a ver a genialidade alhei<\/em>a <\/h4>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, em vez de mostrar o que sabemos, podemos aprender a ver a genialidade alheia. Mencionei que meu marido e eu temos quatro filhos. Tr\u00eas deles t\u00eam o que eu descreveria como um senso ativo de aventura \u2014 que amam montanhas russas, pulam de pontes de Utah e caem na \u00e1gua fria, etc. Por\u00e9m, Christian, nosso filho de 17 anos, \u00e9 diferente deles. Ao contr\u00e1rio de estar no n\u00edvel de aventura que os meus outros filhos t\u00eam, ele est\u00e1 num patamar totalmente diferente. Ele \u00e9 um menino que nasceu sem sentir medo. Ele \u00e9 um rapaz que vive como se o Red Bull fosse seu patrocinador corporativo. Seu lema \u00e9: “Ver, subir, descobrir como descer depois. Imaginar, fazer e deixar a bagun\u00e7a sem limpar\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 muito f\u00e1cil para Larry e eu entrarmos nesse modo de querer mant\u00ea-lo seguro e dizer-lhe como fazer as coisas e dar, no m\u00ednimo, conselhos essenciais de sobreviv\u00eancia para mant\u00ea-lo “vivo at\u00e9 os vinte e cinco anos” \u2014 que \u00e9 meio que nosso lema. A maior parte desses conselhos simplesmente n\u00e3o surte efeito nele, como voc\u00eas podem imaginar. H\u00e1 alguns anos, decidi que faria algo diferente. Em vez de tentar dar conselhos, eu simplesmente me concentraria em reconhecer seu g\u00eanio.<\/p>\n\n\n\n

Deixem-me dar uma no\u00e7\u00e3o de como \u00e9 esse menino. Uma das artes dele foi um barraco dos manos. Esse n\u00e3o foi o problema. O problema era o local do barraco. Estava no telhado de nossa casa por dois meses antes de o descobrirmos.<\/p>\n\n\n\n

Aprendi a ver meu filho de modo diferente. Ao passo que eu costumava ver um menino perigoso e destrutivo que poderia matar a si mesmo e todos n\u00f3s tamb\u00e9m, passei a ver um criador, um inovador brilhante e destemido, um solucionador de problemas, algu\u00e9m que toma a iniciativa e um mission\u00e1rio destemido. Agora, eu o vejo de modo diferente, e nada me faz mais feliz do que aquele olhar especial que eu gosto de pensar que est\u00e1 reservado apenas para a m\u00e3e, e \u00e9 esse olhar que ele faz quando faz alguma arte.<\/p>\n\n\n\n

Uma de minhas favoritas foi quando chegamos em casa recentemente para descobrir que ele tinha cortado a perna. \u00c9 claro que fiquei alarmada, mas ent\u00e3o ele levantou a cal\u00e7a para me mostrar que ele mesmo tinha costurado a pr\u00f3pria perna.<\/p>\n\n\n\n

Minha primeira rea\u00e7\u00e3o foi: “Que horror!” Ent\u00e3o, segurei e disse: “Que brilhante! Que brilhante mesmo! E qu\u00e3o econ\u00f4mico para seu pai e para mim que voc\u00ea fez isso”.<\/p>\n\n\n\n

Conclus\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n

Estamos quase sem tempo, ent\u00e3o deixem-me concluir dizendo que, ironicamente, o que eu sei \u00e9 que frequentemente fazemos nosso melhor trabalho quando n\u00e3o sabemos. Os melhores l\u00edderes n\u00e3o t\u00eam as respostas; os melhores l\u00edderes t\u00eam \u00f3timas perguntas e usam essas perguntas e sua pr\u00f3pria intelig\u00eancia para trazer \u00e0 luz o g\u00eanio das pessoas ao seu redor.<\/p>\n\n\n\n

O grande fil\u00f3sofo Bono estava descrevendo o grande ator George Clooney, e comparou-o ao segundo de dois primeiros-ministros brit\u00e2nicos da d\u00e9cada de 1800. Ele afirmou:<\/p>\n\n\n\n

Foi dito que, depois de se reunir com o grande primeiro-ministro brit\u00e2nico William Ewart Gladstone, voc\u00ea sa\u00eda sentindo que ele era a pessoa mais inteligente do mundo, mas depois de se reunir com seu rival Benjamin Disraeli, voc\u00ea sa\u00eda achando que voc\u00ea era a pessoa mais inteligente do mundo.<\/em>5<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Acho que \u00e9 hora de reconhecermos que n\u00e3o \u00e9 o g\u00eanio que est\u00e1 no topo da hierarquia de intelig\u00eancia, mas, sim, o criador de g\u00eanios. Acho que precisamos reconhecer que tendemos a fazer nosso melhor trabalho quando estamos fora da nossa zona de conhecimento, quando estamos fazendo algo dif\u00edcil e novo e quando estamos crescendo por meio de desafios. Este n\u00e3o \u00e9 apenas o lugar onde fazemos nosso melhor trabalho, mas onde tendemos a encontrar nossa maior alegria.<\/p>\n\n\n\n

Permitam-me encerrar com um v\u00eddeo filmado por Zia Terry, uma menina de dez anos de idade, com uma c\u00e2mera GoPro na cabe\u00e7a, enquanto ela fazia sua primeira tentativa no salto de esqui de quarenta metros em Park City, Utah, superando o medo e atingindo uma grande alegria. [O v\u00eddeo foi mostrado.]6 <\/sup><\/p>\n\n\n\n

Para aqueles sortudos que v\u00e3o conseguir emprego, espero que alguns de voc\u00eas tenham empregos para os quais n\u00e3o estejam plenamente qualificados e digam a si mesmos: “Quem quer um emprego para o qual j\u00e1 est\u00e1 qualificado? N\u00e3o haveria nada para aprender”.<\/p>\n\n\n\n

Ent\u00e3o, sim, vamos adquirir conhecimento, mas n\u00e3o vamos deixar que ele suba \u00e0 cabe\u00e7a. Os melhores l\u00edderes s\u00e3o entusiastas incans\u00e1veis do aprendizado e eternos novatos. Eles percebem que o que importa n\u00e3o \u00e9 o que voc\u00ea sabe, mas a rapidez com que voc\u00ea consegue aprender. <\/p>\n\n\n\n

Sim, “a gl\u00f3ria de Deus \u00e9 intelig\u00eancia” (D&C 93:36<\/a>), mas \u00e9 buscando, n\u00e3o sabendo, que encontramos a verdade. Nesse espa\u00e7o \u00e9 onde descobrimos a verdadeira gl\u00f3ria de Deus. Muito obrigada!

\u00a9 Liz Wiseman. Todos os direitos reservados.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

<\/a><\/p>\n\n\n\n

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