El poder de no saber

Tenemos la intención de modificar la traducción cuando sea necesario. Si tiene alguna sugerencia, escríbanos a speeches.spa@byu.edu

Cuando llegué al campus esta mañana, tuve un poco de pánico, y no fue al pensar en ustedes, porque ustedes son una vista maravillosa; fue al ver los letreros, esos grandes en la entrada del campus. Debo admitir que esos letreros siempre me dan un pequeñito sentimiento de pánico, porque son un recordatorio de que este es el lugar donde mis padres me abandonaron. Este es el lugar en que me dejaron para averiguar las cosas por mi cuenta y preguntarme: «¿Soy lo suficientemente inteligente para estar aquí?».

Pero hoy esos letreros me dieron ese pánico porque sabía que venía aquí, un lugar que cultiva el conocimiento y reverencia la inteligencia, para hablar sobre los peligros del conocimiento y la desventaja de la inteligencia. Básicamente, venía aquí para hacer esta pregunta: ¿Es posible llegar a ser demasiado inteligente?

Es probable que hayan oído este dicho: «El conocimiento es poder». Pero hoy quiero preguntar: ¿Hay más poder en no saber? Quiero defender la ignorancia, no la ignorancia como tontería o falta de estudios, sino simplemente la falta de certeza.

Mi papá tenía un dicho. Él solía decir: «Parece que se le han subido los humos a la cabeza». Con esto quiso decir que alguien era un poco creído, más o menos un sabelotodo. A medida que adquirimos conocimiento e inteligencia y nos hacemos inteligentes, ¿podemos llegar a ser un poco creídos? ¿Un poco demasiado inteligente para nuestro propio bien y quizás un poco demasiado inteligente para el bien de los demás?

Quiero centrar nuestra conversación de hoy en dos preguntas. Ambas son preguntas sobre las que he pasado años investigando y escribiendo. La primera es una pregunta sobre el liderazgo: ¿Cómo puede el conocimiento de un líder afectar la inteligencia del equipo que lo rodea y por qué es que algunos líderes parecen ampliar la inteligencia de las personas a su alrededor mientras que otros líderes parecen tan solo chupar la inteligencia y la vida de un cuarto?

Esa es nuestra primera pregunta. La segunda pregunta es una pregunta sobre el aprendizaje y el desempeño. Quiero comenzar con la primera pregunta.

Liderazgo multiplicador

Cuando me gradué de BYU y de la Escuela Marriott, acepté una oferta para trabajar para una pequeña compañía poco convencional de software llamada Oracle. En ese entonces, nadie conocía a esta compañía; todos pensaban que fabricaba cepillos de dientes. Oracle tenía una estrategia de contratación ­ muy sencilla y clara: contratar a los mejores alumnos de las mejores universidades, combinarlos todos juntos y ver qué sucede.

En aquel tiempo, Oracle no buscaba personal en BYU, y Oracle no me buscó conscientemente. Simplemente encontré a Oracle y me introduje en el grupo. No era como si yo sintiera que no pertenecía allí; solo me sentía muy afortunada de estar trabajando allí con todas esas personas brillantes. Así que me convertí en una observadora de genios.

Podía ver que la inteligencia—la pura brillantez y astucia­ innata— era una herramienta muy poderosa para el crecimiento y la innovación, pero también podía ver cómo se utilizaba la inteligencia como arma. Todos sabemos que las personas muy inteligentes suelen ascender a la gerencia, pero muchos de estos líderes nunca miran más allá de su propia genialidad para ver la plena genialidad y capacidad de las personas que los rodean. Son inteligentes, pero suelen apagar la inteligencia de los demás. Son asesinos de ideas y exterminadores de energía dentro de una organización.

Son parecidos a un ejecutivo en particular con el que trabajé en Oracle que fue brillante, pero microgestionaba cada detalle de la operación, a pesar de que él administraba un amplio alcance de varios departamentos dentro de la compañía. Él siempre revisaba y editaba personalmente cada parte de la documentación de cada producto que salía de sus departamentos. Después de ser revisados por él, se regresaban los documentos a los autores, marcados con todo tipo de garabato con su distintiva tinta verde y la letra T escrita en todas partes. Cuando los autores llegaban al final de un documento, se encontraba esta útil leyenda para interpretar estas notas: «T = Terrible». No me sorprendía ver cómo la gente se limitaba y se iba a lo seguro alrededor de este ejecutivo.

Pero también noté otro tipo de líder: líderes cuya inteligencia era contagiosa dentro de la organización y líderes que parecían resaltar la inteligencia de las personas que los rodeaban. Cuando esos líderes se involucraban, era como si bombillas se prendieran sobre la cabeza de las personas, e ideas empezaban a fluir y se resolvían los problemas. Llegué a llamar a esos líderes multiplicadores y a esos otros líderes disminuidores.

¿No se han preguntado alguna vez por qué somos absolutamente brillantes en la presencia de algunas personas, pero medio tontos con otras? ¿O sea, fuera del contexto de salir en citas románticas?

Estuve muy decidida a investigar y averiguar por qué algunos líderes parecen sacar lo mejor de las personas a su alrededor. Esta investigación demostró que esos líderes multiplicadores hacían varias cosas de manera similar a los disminuidores, pero algunas cosas de manera muy diferente. Los líderes disminuidores emitieron directivas y dieron instrucciones basándose en lo que ellos mismos podían ver y en lo que ellos sabían, mientras que los líderes multiplicadores definieron oportunidades e invitaron a otras personas a extenderse hacia ellas. Los disminuidores llevaban consigo la creencia de que nadie iba a resolver ningun problema sin su ayuda, mientras que los multiplicadores tenían la creencia de que, fundamentalmente, las personas son inteligentes y que resolverán los problemas.

La investigación demostró que los líderes disminuidores aprovechaban menos de la mitad de la inteligencia disponible a su alrededor, mientras que los líderes multiplicadores la aprovechaban toda. Fue dos veces más la cantidad de inteligencia que utilizaban esos líderes multiplicadores, y esa diferencia realmente provenía de la forma en que un líder utilizaba su propia inteligencia.

Uno de mis líderes multiplicadores favoritos es un deportista fenomenal, así como propietario de una franquicia deportiva y un hombre de negocios: Magic Johnson. Él describió una experiencia que tuvo cuando era un joven que ha moldeado su manera de dirigir.

Incluso en la escuela secundaria, era un jugador de básquetbol fenomenalmente talentoso. Debido a que esto pasó cuando era Earvin Johnson Jr., antes de ser nombrado Magic, su entrenador de la escuela secundaria le dijo: «Earvin, cada vez que recibas el balón, quiero que .. .”

Tal vez piensen que él diría: «lo pases», pero dijo: «Earvin, cada vez que recibas el balón, quiero que tomes el tiro».

Y así lo hizo. Y anotó muchos puntos, ¡y al entrenador le encantaba y a los jugadores les encantaba porque ganaban todos los partidos! Ganaban con cincuenta y cuatro puntos, y Earvin habría anotado cincuenta y dos de esos puntos. Pero a los muchachos les encantaba, porque ¿a qué joven no le gusta estar en un equipo que siempre gana?

Pero de repente, después de un partido en particular, cuando todos los jugadores salían del gimnasio y se dirigían a sus autos, Earvin se dio cuenta de las expresiones de los padres que habían ido a ver a sus hijos jugar al baloncesto, pero en vez de ello terminaron viendo a la estrella.

Y él dijo: «Tomé la decisión a esa temprana edad de que usaría mi talento que Dios me había dado para ayudar a cada miembro del equipo a ser un mejor jugador».

Esa actitud fue lo que le ganó el apodo de Magic, por su capacidad de elevar el nivel de juego de cada equipo en que jugaba¹.

Disminuidores accidentales

Pero eso no fue ni siquiera la parte más interesante de la investigación sobre los líderes. Al principio, yo pensaba que los disminuidores eran abusones narcisistas y tiránicos, pero lo que encontré fue que la mayoría de los disminuidores en realidad no eran malos. La mayoría eran personas muy amables. Vi que la mayor parte de la disminución que ocurría dentro de nuestras escuelas, nuestros lugares de trabajo y nuestros hogares fue causada por personas realmente buenas que pensaban que hacían un buen trabajo con su liderazgo.

Tal vez se pregunten: «¿Cómo podría ser que yo, con las mejores intenciones, tenga un impacto disminuidor en aquellos a quienes dirijo, en aquellos con los que trabajo o con los que vivo?».

A esas personas las llamo disminuidores accidentales y se manifiestan de varias maneras.

Tal vez seas la «persona de mil ideas», el ­pensador creativo que constantemente suelta ideas, pensando que las suyas estimularán otras. Pero, en realidad, las otras personas terminan persiguiendo sus ideas y abandonando sus propias ideas.

O quizás seas el «líder siempre entusiasmado», el carismático líder que siempre está presente, siempre participa, siempre tiene algo que decir y que piensa, por supuesto, que su energía es contagiosa.

Pero la gente dice que esos líderes son asfixiantes. O sea ¿qué hacen ustedes cuando aparece una de esas personas? Sí, se esconden, porque ellos se expanden como un gas y toman todo el espacio disponible, dejando muy poco espacio para los demás.

¿O qué tal el «rescatador»? Estos son los líderes que no les gusta ver a las personas sufrir, tener dificultad, cometer errores o fracasar, así que echan una mano para ayudar. Pero a fin de cuentas dejan a las personas bastante desarmadas.

O «el que marca el paso», que da el ejemplo, suponiendo que los demás lo verán y lo seguirán. Pero cuando otras personas llegan a la conclusión de que no lo pueden alcanzar y no pueden ganar, estos líderes terminan creando más espectadores que verdaderos seguidores.

O el «respondedor rápido» o el «optimista», el líder entusiasta que no ve nada sino posibilidades, pero que también pasa por alto los problemas.

Pero, ¿dónde surge realmente el aprendizaje? Surge en la lucha.

Llegar a ser un gran líder requiere que entendamos cómo nuestras intenciones más nobles pueden llegar a tener un efecto disminuyente. A veces no lo vemos sino hasta mucho después.

Me encontré con el ejecutivo, el Sr. T = Terrible, hace varios años en una reunión con personas que habían trabajado en Oracle que se llamaba el Oracle 100. Fue un evento con los cien mejores líderes que habían ayudado a edificar Oracle y hacerlo crecer. Todos nos reunimos para hablar el uno con el otro, preguntando: «Fue divertido eso, ¿no?», e incluso, «Somos geniales, ¿no?».

A mitad del programa nos tomamos un descanso, y vi a este exejecutivo y le dije: «Caramba, debe ser muy divertido poder mirar hacia atrás y ver lo que usted edificó».

Él respondió de una manera que yo no esperaba en absoluto. Se puso muy serio y triste y dijo: «No, en realidad es muy doloroso para mí porque creo que fui muy duro con las personas. Y ahora me doy cuenta de que no tenía que ser así».

Nuestro conocimiento y nuestra ­capacidad pueden cegarnos no solo a la capacidad de las personas que nos rodean, sino también a las nuevas posibilidades.

La inteligencia novata

Quiero dirigirme a la segunda pregunta: Como profesionales, ¿de qué manera estorba nuestro conocimiento a nuestro propio progreso?

Quiero volver atrás en el tiempo otra vez, de nuevo a Oracle, cuando tenía la edad de muchos de ustedes aquí. Solo llevaba un año que había terminado mis estudios de posgrado y un año, quizás año y medio, trabajando en mi carrera cuando se me pidió que administrara la capacitación de la compañía. Eso me pareció prematuro, pero después la nueva responsabilidad me pareció verdaderamente prematura cuando dijeron: «Y Larry también quiere una universidad, así que, Liz, necesitamos que formes el equipo y que vayas a crear la Universidad Oracle».

Me chocó el hecho de que este era un trabajo para adultos y todavía no era adulta para nada. De hecho, mi única cualificación para dirigir una universidad era que recientemente había estado en una universidad. Sin embargo, nadie más parecía preocuparse en absoluto por mi gran falta de experiencia.

Al tener este gran trabajo con muy poca experiencia, me vi obligada a hacer muchas preguntas y a mantenerme cerca de los ejecutivos. Mi estrategia era seguir apareciendo en sus reuniones y aprender lo más rápido posible. Lo que aprendí fue que cuando uno sigue apareciendo con preguntas, en algún momento se espera que uno tenga respuestas. Es como aparecer a una cena donde todos traen un plato y nunca traer nada. En algún momento, la gente dice: «Oye, ¿realmente vas a traer y contribuir algo?».

Así que me vi obligada a mostrar progreso y resultados. Estábamos haciendo un buen trabajo, pero soporté muchas bromas de los ejecutivos en cuanto a ser un poco jóven para un trabajo bastante grande. Una ocasión en particular, mi jefe y yo estábamos en un evento de negocios, y él me presentó a un cliente que era un hombre de aspecto muy distinguido. Mi jefe dijo: «Esta es Liz. Ella dirige la Universidad Oracle.

El hombre se estremeció visiblemente. Fue casi como una reacción asustada, y mi jefe, Bob, pensó que era muy divertido, así que entró en la conversación, yendo a mi rescate diciendo: «¿Oh, Liz? Ella no está particularmente capacitada para su trabajo.

Y entonces se le salió una gran sonrisa y me di cuenta de la primera lección de la gerencia ejecutiva: uno tiene que crear su propia reputación. Así que tuve que defenderme y dije: «Bueno, Bob, ¿quién quisiera un trabajo para el que esté capacitado? No habría nada que aprender».

Y era como si él hubiera dicho: «Deseo concedido», porque durante los siguientes doce años tuve asignaciones que no tenía ni idea de cómo hacerlos. Siguió así durante una docena de años, pero con el tiempo empecé a sentirme calificada. Empecé a sentirme legítima y empecé a pensar: «Vaya, creo que en realidad sé cómo hacerlo, y tal vez alguien me contrataría para hacer esto y comenzar una universidad o dirigir una universidad».

Ahí fue cuando empecé a sentirme estancada y atascada. Y decidí salir de Oracle, y para ser honesta, fue en busca de algo que no sabía hacer, lo cual me dejó con muchas opciones.

Eso fue lo que me llevó a ser autora e investigadora de administración. Cuando salí de Oracle, tuve a un maravilloso amigo hindú llamado Dinesh, y él me dijo: «Liz, ¿cuál es la pregunta que tienes este año?».

Mi primera reacción fue: «Vaya, un año me parece mucho tiempo para hacer una pregunta». Pero de repente me di cuenta de que yo sí tenía una pregunta, y mi pregunta era esta: ¿Cómo interfiere lo que ya sé con lo que todavía no sé pero que quizás necesito aprender?

Esta era una pregunta muy relevante para mí porque estaba saliendo de un ambiente cómodo en el que yo era la jefa, y me estaba mudando a un territorio desconocido en el que sería, en el mejor de los casos, una novata.

Pero me pareció una pregunta relevante también para nuestra época porque vivimos y trabajamos en una realidad en que la tecnología ha permitido que nuestros ciclos de negocio y ciclos de vida giren tan rápido que a menudo ni siquiera afrontamos el mismo problema dos veces. Y la tecnología y el conocimiento siempre están cambiando y lo nuevo no permanece verdadero por mucho tiempo. 

Por ejemplo, para aquellos que trabajan en la ciencia o en tecnología o que van a tomar un empleo en un campo relacionado o muy cargado con STEM, hice algunos cálculos interesantes para mi investigación. Según la velocidad a la que está aumentando el conocimiento y el ritmo en que el conocimiento se está deteriorando, calculé que alrededor del 15 por ciento de lo que sabemos hoy en día probablemente será relevante en cinco años.

Piensen en eso: quince, solo el quince por ciento. Y lo más impactante es que ni siquiera sabemos cuál 15 por ciento será.

Hace unos años, mi equipo de investigación y yo nos pusimos a trabajar y estudiamos alrededor de 400 situaciones laborales diferentes, observando cómo las personas con experiencia abordan una tarea específica y cómo las personas sin experiencia abordan la misma tarea. Encontramos algunas cosas muy interesantes. Descubrimos que con la experiencia viene, obviamente, una gran cantidad de virtudes y ventajas, pero la experiencia también trae consigo varios puntos ciegos, porque ¿qué pasa cuando hemos obtenido conocimiento y hemos comenzado a reconocer patrones y atajos de desarrollo?

Le he pedido a Brent W. Webb, nuestro vicepresidente académico, que nos lea algo:

No irpmtoa el odern en que arepazercan las lteras de una plbaara. La úicna csoa que iptmora es que la prmeira y la úimtla etésn en el lgaur ctorreco. Las dmeás pdeuen ser un dtasesre preo lo lreáes sin pmorblea.

4L 1GU4L, 7U M3NT3 E57Á L3Y3ND0 E570 S1N P3N54RL0 ².

Bien hecho, Hermano Webb. Gracias.

Así que, una vez que nos familiarizamos con el tema, podemos ver lo que esperamos ver, y a veces, cuanto más sabemos, menos vemos a nuestro alrededor.

Permítanme describir lo que encontramos cuando estudiamos cómo las personas sin experiencia abordan los problemas. Cuando estamos trabajando sin experiencia, hay algunas desventajas obvias. Nadie realmente quiere ni un cirujano ni un dentista novato, y si han ido a un recital de violín de primer año, ya saben qué experiencia van a tener.

Pero cuando no tenemos experiencia en algo, cuando estamos en este estado de novato, cuando estamos haciendo algo muy difícil y realmente importante, y cuando lo hacemos por primera vez, actuamos de una manera realmente predecible e interesante. Son cosas sencillas que hacemos, pero son extraordinariamente poderosas­, en particular para el ambiente en el que vivimos en este momento. Descubrimos que cuando estamos en este modo novato, ya sea que tengamos veinticinco años o sesenta y cinco años, operamos sin que el conocimiento nos estorbe, así que vemos más posibilidades y exploramos más. Carecemos de conocimiento, así que tenemos que salir a buscarlo.

Cuando estamos en este estado de novato, hacemos mejores preguntas. Estamos más alertas. Escuchamos más. Valoramos la retroalimentación. Buscamos la retroalimentación. Cuando operamos sin mucha experiencia, en realidad solemos introducir aún más experiencia porque consultamos con tantas personas y movilizamos la experiencia de los demás. Contrario a la opinión popular, cuando estamos en esta zona de novato, no somos grandes atrevidos osados; en realidad somos sumamente cautelosos. Pero somos rápidos. En trabajo de conocimiento, los novatos suelen superar a los demás tanto en innovación como en velocidad. Cuando estamos en el borde de nuestro conocimiento, actuamos de manera muy decidida. Improvisamos, somos adaptables, somos ágiles y nos mantenemos cerca de nuestros clientes, porque cuando carecemos de recursos, es cuando llegamos a ser muy ingeniosos.

El desafío brinda satisfacción

También encontramos una relación interesante entre el nivel del desafío y la satisfacción. Encuestamos a más de 1.000 personas, haciendoles estas dos preguntas: ¿Qué tanto le desafía su trabajo? y ¿Qué tan satisfecho está en su trabajo?

Encontramos una correlación lineal muy interesante. A medida que incrementó el nivel de desafío, también incrementó la satisfacción. Es un estado feliz porque estamos hechos para ser desafiados.

Muchas veces hacemos lo mejor posible cuando menos sabemos. ¿Por qué los desafíos suelen sacar lo mejor de nosotros? Usted podría llegar a la conclusión que es porque nos gustan mucho. Pero eso no es realmente lo que explica esta dinámica.

En represalia contra el profesor del que fui asistente en la escuela de posgrado, voy a pedirle a Dean Lee Perry que venga acá para un experimento público. No le he instruido totalmente, así que no creo que esté completamente preparado para lo que vamos a hacer.

Voy a pedirle a Dean Perry que represente el papel del retador. Es una caracteristica de un líder multiplicador. Dean Perry, quiero que estires esta bandita elástica hasta donde puedas.

Espera, primero debo darte un aviso. Esta bandita elástica no es mágica, así que esto podría ser peligroso. Sí, podría ser malo para ti, para mí o para básicamente cualquiera persona que está en el estrado.

Quiero que la estires lo más posible sin romperla. Y luego sostenla allí. Tengo otra en caso de que esta se rompa. Estírala lo más lejos que puedas sin romperla.

Ustedes aquí cerca están pensando: «Ojalá no tuviera los asientos de primera fila».

Ya casi estamos. ¡Listo, ya!

Así que ahora, si Dean Perry no cede, me quedo aquí en una posición que no puedo mantener por mucho tiempo. ¿Qué opciones tengo? Puedo soltarla o puedo acercarme más a él, lo cual representa resolver el problema, obtener conocimiento, solucionarlo y superar ese desafío.

Entonces, como mi líder, ¿qué haría a continuación Dean Perry? ¿Qué puede hacer un buen líder después de que yo haya dominado este desafío y superado esta tensión?

¡Sí, estirarla de nuevo! ¡Ahí va! Otra vez en el punto de tensión. Gracias. Es todo, Lee. ¡Bien hecho, bien hecho!

En esto yace el secreto de la zona del novato. Es muy poderoso. Nos impulsa a hacer nuestro mejor trabajo porque no nos gusta. No podemos soportar estar en este estado de tensión en el que el tamaño de la tarea es más grande que nuestra capacidad, y nos empuja e impulsa hacia adelante. O soltamos la responsabilidad o seguimos adelante.

Creo que lo que aprendí en esta investigación es que cuando permanecemos demasiado tiempo en un estancamiento, una pequeña parte de nosotros muere. Pero cuando salimos del espacio de saber —donde somos plenamente capaces— y entramos en territorio desconocido, nos sentimos vivos. Creo que es en realidad donde nos sentimos divinos y, de alguna manera, siento que es donde vemos la mano de Dios obrando en nuestra vida.

Bueno, mi investigación se ha tratado del mundo profesional, pero no puedo dejar de ver algunos de los paralelismos con nuestra vida espiritual. Hace poco me llamó la atención algo que leí en una carta semanal a casa de mi sobrino Dylan, que es un estudiante de BYU que actualmente está prestando servicio en la Misión Japón Kobe. Él contó una historia de dos investigadores, una que puede sonar familiar para ustedes que son exmisioneros.

Dylan habló con un investigador que dijo: «Sinceramente, no entiendo el propósito de la vida».

Dylan habló con otro investigador que estaba convencido de que ya sabía mucho acerca de la Iglesia por medio de la televisión y del internet, y estaba ansioso por compartir lo que sabía y enseñarlo a los misioneros.

Cuando el joven élder Wiseman describió el enseñar al primer investigador, dijo: «Sentí que mi alma estaba encendida».

Describió la experiencia de enseñar al segundo investigador como un enfrentamiento, una incapacidad para enseñar y una ausencia total del Espíritu. En su carta, él entonces hizo referencia —como es de esperar— a 2 Nefi 9:28:

Cuando son instruidos se creen sabios, y no escuchan el consejo de Dios, porque lo menosprecian, suponiendo que saben por sí mismos…

Dylan entonces continuó diciendo, con la hermosa sencillez de un misionero de diecinueve años: «Así que no sean ese tipo».

No sean ese tipo. Cuando llegamos a depender del conocimiento adquirido, fácilmente podemos caer víctimas del secularismo, que nos ofrece una vista incompleta del mundo. Es como si viéramos claramente, pero de una manera limitada. Es como si viéramos la mitad de los colores en un espectro. En realidad, no vemos claramente hasta que unimos nuestro conocimiento y nuestra fe, o, en las palabras de Robert Frost, «los dos ojos se unen a dar una sola vista» ³.

Algunos de ustedes saben que la Universidad de Stanford se construyó como un homenaje al único hijo de Leland y Jane Stanford, quien falleció en su juventud. Su madre, la gran visionaria Jane Lathrop Stanford, diseñó una iglesia como el centro­ del campus. En los muros del transepto oriental de la iglesia están inscritas estas palabras:

El conocimiento es inteligencia y su influencia viene a la mente. La sabiduría es el deseo del corazón inspirado por la naturaleza más elevada y divina de Dios, y consta de todo conocimiento. La sabiduría es la inteligencia espiritual más alta, mientras que el hombre natural, por medio del conocimiento, no puede saber nada de sabiduría.

Un hombre puede tener gran inteligencia y, sin embargo, no tiene nada de la vida de Cristo dentro de él ⁴.

Creo que a veces nuestro estado de no saber es, de hecho, dónde llegamos a conocer a Dios. Es donde descubrimos.

La trampa del conocimiento

Entonces, ¿cómo podemos escapar de la trampa del conocimiento? Voy a compartir cuatro cosas sencillas que podemos hacer.

1. Hacer más preguntas

La primera es hacer más preguntas, y uno de los cambios más poderosos que podemos hacer como líderes es dejar de depender de nuestro propio conocimiento y empezar a consultar.

Mi esposo y yo tenemos cuatro hijos, pero hace doce o trece años teníamos solo tres hijos, de seis, cuatro y dos años. Estaba hablando con mi amigo Brian en el trabajo, y estábamos­ quejándonos sobre algunos desafíos en la crianza de nuestros hijos, y le dije: «Brian, siento que me he convertido un poco en una dictadora en la casa. He llegado a ser una mamá mandona».

Brian se sorprendió mucho por esto y dijo: «Liz, no me pareces una mamá mandona».

«Permíteme describir la hora de dormir en nuestra casa». Y si alguno de ustedes tiene el paquete combo de seis-cuatro-dos en su casa, entonces sabe exactamente cómo es esa hora.

Es «Listo, niños, es hora de irse a dormir. Guarden eso. Ven aquí. Ayuda a tus hermanas. Ponte el pijama. No, no, no, la etiqueta va atrás. Dale la vuelta. Vete a cepillarte los dientes. Ve otra vez. Usa la pasta de dientes. Leamos un cuento. Busquen un libro. Ese libro no. No un libro grande, ni cinco libros, ni libros de princesas. Listo, dame un librito chiquito. Genial. Se acabó la hora de los cuentos. Ofrezcan sus oraciones. Métanse en la cama. No mi cama. Bájate de la cama de tu hermana. Vuelve a la cama. Duérmanse».

No hay gritos. Pero son puras órdenes, noche tras noche.

Brian, ignorando el hecho de que esto era una queja recreativa y que yo realmente no buscaba consejo, de todos modos me ofreció un poco de consejo, y me dijo: «Liz, ¿por qué no vas a casa esta noche y tratas de hablar con tus hijos sólo en forma de preguntas?».

Empecé a hablar de la ridiculez de esta tarea y de que si lo hiciera, me demoraría cuatro horas para llevarlos a la cama. Pero después, me intrigó mucho ese reto, un reto que he llegado a llamar el reto extremo de preguntas, y decidí que lo intentaría. Y lo llevaría al extremo. Solo ­preguntas saldrían de mi boca.

Así que lo hice. La cena fue interesante y la hora de jugar fue interesante, y cuando llegamos a la hora de irse a dormir, les dije: «Niños, ¿qué hora es?».

Y ellos dijeron: «¿Hora de irse a dormir?».

Y dije: ¿Qué hacemos primero? ¿En dónde se pone eso? ¿Quién necesita ayuda para ponerse el pijama? ¿Quién será el primero en cepillarse los dientes? Bueno, ¿a quién le toca escoger el cuento? ¿Qué cuento vamos a leer? ¿Quién va a leer el cuento: mamá o papá?»

Que elijan a papá, que elijan a papá, que elijan a papá, yo deseaba en silencio.

Y entonces fue: «Listo, ¿qué hacemos cuando se acaba la hora de los cuentos?».

Y ellos dijeron: «Bueno, oramos», porque lo sabían.

Y entonces mi última pregunta fue: «¿Quién está listo para acostarse?».

“¡Yo! ¡Yo! ¡Yo! ¡Yo! ¡Yo! ¡Escógeme a mí! ¡Escógeme a mí!»

Y fueron y se metieron en sus camas y se quedaron en sus camas, y me quedé en el pasillo simplemente preguntándome: «¿Cuánto tiempo han sabido hacer esto?».

Aprendí que cuando hacía preguntas, otras personas encontraban respuestas. Aprendí que cuando hacía preguntas, la gente realmente no necesitaba que yo les dijera qué hacer. Necesitaban que yo les hiciera una pregunta inteligente. Podemos decir menos y preguntar mucho más.

2. Admitir lo que no sabemos

Hace unos veinte años asistí a una reunión que realmente cambió el criterio con que defino a un buen líder. Estaba trabajando en Oracle con nuestros tres máximos ejecutivos: el presidente, el director de tecnología y el director financiero. Habíamos estado llevando a cabo una serie de cumbres de estrategia, invitando a nuestros ejecutivos en grupos de unos treinta a la vez para informarles de la estrategia y luego enviarlos a lo suyo. Después del tercer programa, estuve en una reunión con los tres ejecutivos, y los comentarios que habíamos recibido sobre el programa no fueron buenos. Los comentarios no fueron buenos ni en el segundo ni en el primero porque los participantes dijeron que la estrategia expresada por nuestros máximos ejecutivos —los tres hombres con los que yo me sentaba— no era muy clara. Y, sinceramente, no fue realmente convincente.

Estaba revisando los comentarios con ellos y se quedaron inusualmente callados. Entonces, ¿qué hice? Sólo repasé los comentarios una vez más para asegurarme de que entendieran esto. Fue entonces cuando Jeff, el director financiero y mi jefe, dijo: «Oye, Liz, puedes dejar de flagelarnos».

Y yo pensé: «Ay, qué lástima, porque eso fue muy divertido. Lo estaba disfrutando un poco».

Y él dijo: «Puedes dejar de flagelarnos, porque entendemos que hay un problema. La cosa es que no sabemos cómo hacer esto».

Entonces empecé a preguntarme qué era lo que ellos no sabían cómo hacer. ¿Desarrollar líderes? Porque a mí no me preocupaba tanto eso. Pero en ese momento, el presidente y el director de tecnología asentían con la cabeza, y Jeff dijo: «Nunca hemos dirigido una compañía de veinticinco mil millones de dólares. No sabemos cómo establecer una estrategia para una empresa tan global y compleja. Es algo nuevo para nosotros».

Mientras contemplaba las implicaciones de esto, me dijo: «Pero si pudieras ayudarnos a averiguar cómo hacerlo, eso sería útil».

Así que en los momentos cuando todo va rápido, todos improvisan. Incluso las personas en la cima, en particular las personas en la cima. Entonces, cuando estás en una posición de influencia, tal vez puedes admitir lo que no sabes. El hacerlo crea una dinámica poderosa en una organización. Para aquellos de ustedes que se encuentran en la parte inferior de la organización, donde son los nuevos empleados, relájense. No tienen que fingir, porque no los están contratando por lo que han aprendido en la universidad. Los están contratando por su intelecto innato y su capacidad para pensar, razonar y resolver problemas. Su valor provendrá del conocimiento que crean, no del conocimiento que ya tienen.

3. Podemos botar nuestras notas

El Dr. C. K. Prahalad, de la Facultad de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, fue considerado el mejor pensador en gestión de su época. Él también era un terrible peligro de incendio para la universidad porque sus clases siempre estaban tan llenas que los alumnos hacían fila en los pasillos para poder escuchar una de sus disertaciones. Cuando C. K. era profesor titular, su esposa, Gayatri, encontró un montón de sus notas de enseñanza en el basurero del estudio de su casa. Así que rescató este recurso tan preciado y lo devolvió a C. K. más tarde esa noche. Él le dio las gracias, pero admitió: «De hecho las tiré a propósito porque mis alumnos merecen mis mejores ideas y mis ideas frescas cada semestre».

Así que, si tenemos que inyectar un poco de frescura novata a nuestro trabajo, tal vez deberíamos desechar nuestras notas. Y debo decir que ahora le estoy hablando principalmente al personal y al cuerpo docente. Si eres estudiante, guarda estas notas un rato más.

4. Aprender a ver el genio de los demás

Por último, en vez de mostrar lo que sabemos, podemos aprender a ver el genio de los demás. Mencioné que mi esposo y yo tenemos cuatro hijos. Tres de ellos tienen lo que yo describiría como un sentido activo de aventura: ­les encantan subirse a montañas rusas, saltar de los puentes de Utah en aguas frías, etc. Christian, nuestro joven de diecisiete años, es diferente de los otros. En lugar de estar en la escala de aventurero donde están mis otros hijos, él ha pasado el espectro entero. Es un chico que nació sin sentido del temor. Es un chico que vive la vida como si Red Bull fuera su patrocinador corporativo. Su mantra es: «Verlo, subirlo, encontrar cómo bajar después. Pensarlo, hacerlo, limpiar el desastre absolutamente nunca».

Es muy fácil para Larry y para mí entrar en un modo de querer protegerlo y decirle cómo hacer las cosas y proporcionar, por lo menos, los consejos esenciales de supervivencia para mantenerlo «vivo hasta los veinticinco», lo cual es de cierto modo nuestro mantra. La mayoría de este consejo le entra por un oido y sale por el otro, como se pueden imaginar. Hace un par de años decidí que iba a hacer algo diferente. En vez de tratar de dar consejos, simplemente me enfocaría en ver su brillantez.

Permítanme darles una idea de cómo es este chico. Una de sus pequeñas creaciones era una guarida para sí mismo. Ese no era el problema. El problema era dónde construyó esta guarida. La guarida estuvo en el techo de la casa unos dos meses antes de que la descubriéramos.

He llegado a aprender a verlo de manera diferente. Mientras que antes solía ver a un muchacho peligroso y destructivo que podría matarse a sí mismo y a todos nosotros junto con él, he llegado a ver a un creador, un brillante e intrépido innovador, un solucionador de problemas, alguien que toma la iniciativa y un valiente misionero. Lo veo de manera diferente, y nada me hace más feliz que esa mirada especial que me gusta pensar que se reserva solo para Mamá, y es la mirada cuando él ha hecho algo ingenioso.

Uno de mis momentos favoritos fue hace poco cuando llegamos a casa y descubrimos que él se había cortado profundamente la pierna. Claro que empecé a alarmarme, pero entonces se enrolló el pantalón para mostrarme que él mismo lo había suturado.

Mi primera respuesta fue: «¡Qué miedo!». Pero entonces reprimí eso y dije: «¡Qué brillante! ¡Qué brillante! Y cuán económico para tu padre y para mí que lo hayas hecho».

Conclusión

Ya casi se nos acaba el tiempo, así que permítanme resumir al decir que, irónicamente, yo sé que muchas veces, hacemos nuestro mejor trabajo cuando no sabemos. Los mejores líderes no tienen las respuestas; los mejores líderes tienen muy buenas preguntas, y utilizan esas preguntas y su propia inteligencia para resaltar la genialidad de las personas que los rodean.

El gran filósofo Bono estaba describiendo al gran actor George Clooney, y lo comparó con el segundo de los dos primeros ministros británicos de la década de 1800. Él dijo:

Se ha dicho que después de reunirse con el gran primer ministro británico William Ewart Gladstone, uno salía pensando que él era la persona más inteligente del mundo, pero después de reunirse con su rival Benjamin Disraeli, uno salía considerándose a si mismo como la persona más inteligente del mundo⁵.

Creo que es hora de que reconozcamos que no es el genio el que está en la cima de la jerarquía de inteligencia, sino más bien el que crea los genios. Creo que debemos reconocer que solemos hacer nuestro mejor trabajo cuando estamos al borde de lo que sabemos, cuando estamos haciendo algo difícil y nuevo, y cuando estamos creciendo a través de los desafíos. Allí no es solo donde hacemos nuestro mejor trabajo, sino también donde solemos encontrar nuestro mayor gozo.

Permítanme terminar con un video filmado por Zia Terry, una niña de diez años, con una cámara GoPro en la cabeza cuando ella hizo su primer intento en el salto de esquí de cuarenta metros en Park City, Utah, superando su temor para llegar a una gran alegría. [Se mostró el video]⁶.

Para aquellos de ustedes afortunados que van a aceptar ofertas de trabajo, espero que algunos de ustedes tomen trabajos para los que no estén plenamente cualificados y que se digan a ustedes mismos: «¿Quién quisiera un trabajo para el que esté capacitado? No habría nada que aprender».

Entonces sí, obtengamos conocimiento, pero no dejemos que se nos suban los humos a la cabeza. Los mejores líderes son aprendices inquietos y novatos perpetuos. Se dan cuenta de que lo que importa no es lo mucho que saben, sino lo rápido que pueden aprender.

Sí, «la gloria de Dios es la inteligencia» (D. y C. 93:36), pero es al buscar, no al saber, que hallamos la verdad. Es en ese espacio donde descubrimos la verdadera gloria de Dios. Gracias.