{"id":39,"date":"2016-01-26T20:01:00","date_gmt":"2016-01-26T20:01:00","guid":{"rendered":"https:\/\/speeches.byu.edu\/spa\/?post_type=speech&p=39"},"modified":"2024-05-15T20:51:38","modified_gmt":"2024-05-15T20:51:38","slug":"el-poder-de-no-saber","status":"publish","type":"speech","link":"https:\/\/speeches.byu.edu\/spa\/talks\/liz-wiseman\/el-poder-de-no-saber\/","title":{"rendered":"El poder de no saber"},"content":{"rendered":"\n

Tenemos la intenci\u00f3n de modificar la traducci\u00f3n cuando sea necesario. Si tiene alguna sugerencia, escr\u00edbanos a speeches.spa@byu.edu<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Cuando llegu\u00e9 al campus esta ma\u00f1ana, tuve un poco de p\u00e1nico, y no fue al pensar en ustedes, porque ustedes son una vista maravillosa; fue al ver los letreros, esos grandes en la entrada del campus. Debo admitir que esos letreros siempre me dan un peque\u00f1ito sentimiento de p\u00e1nico, porque son un recordatorio de que este es el lugar donde mis padres me abandonaron. Este es el lugar en que me dejaron para averiguar las cosas por mi cuenta y preguntarme: \u201c\u00bfSoy lo suficientemente inteligente para estar aqu\u00ed?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Pero hoy esos letreros me dieron ese p\u00e1nico porque sab\u00eda que ven\u00eda aqu\u00ed, un lugar que cultiva el conocimiento y reverencia la inteligencia, para hablar sobre los peligros del conocimiento y la desventaja de la inteligencia. B\u00e1sicamente, ven\u00eda aqu\u00ed para hacer esta pregunta: \u00bfEs posible llegar a ser demasiado inteligente?<\/p>\n\n\n\n

Es probable que hayan o\u00eddo este dicho: \u201cEl conocimiento es poder\u201d. Pero hoy quiero preguntar: \u00bfHay m\u00e1s poder en no saber? Quiero defender la ignorancia, no la ignorancia como tonter\u00eda o falta de estudios, sino simplemente la falta de certeza.<\/p>\n\n\n\n

Mi pap\u00e1 ten\u00eda un dicho. \u00c9l sol\u00eda decir: \u201cParece que se le han subido los humos a la cabeza\u201d. Con esto quiso decir que alguien era un poco cre\u00eddo, m\u00e1s o menos un sabelotodo. A medida que adquirimos conocimiento e inteligencia y nos hacemos inteligentes, \u00bfpodemos llegar a ser un poco cre\u00eddos? \u00bfUn poco demasiado inteligente para nuestro propio bien y quiz\u00e1s un poco demasiado inteligente para el bien de los dem\u00e1s?<\/p>\n\n\n\n

Quiero centrar nuestra conversaci\u00f3n de hoy en dos preguntas. Ambas son preguntas sobre las que he pasado a\u00f1os investigando y escribiendo. La primera es una pregunta sobre el liderazgo: \u00bfC\u00f3mo puede el conocimiento de un l\u00edder afectar la inteligencia del equipo que lo rodea y por qu\u00e9 es que algunos l\u00edderes parecen ampliar la inteligencia de las personas a su alrededor mientras que otros l\u00edderes parecen tan solo chupar la inteligencia y la vida de un cuarto?<\/p>\n\n\n\n

Esa es nuestra primera pregunta. La segunda pregunta es una pregunta sobre el aprendizaje y el desempe\u00f1o. Quiero comenzar con la primera pregunta.<\/p>\n\n\n\n

Liderazgo multiplicador<\/h2>\n\n\n\n

Cuando me gradu\u00e9 de BYU y de la Escuela Marriott, acept\u00e9 una oferta para trabajar para una peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda poco convencional de software llamada Oracle. En ese entonces, nadie conoc\u00eda a esta compa\u00f1\u00eda; todos pensaban que fabricaba cepillos de dientes. Oracle ten\u00eda una estrategia de contrataci\u00f3n \u00ad muy sencilla y clara: contratar a los mejores alumnos de las mejores universidades, combinarlos todos juntos y ver qu\u00e9 sucede.<\/p>\n\n\n\n

En aquel tiempo, Oracle no buscaba personal en BYU, y Oracle no me busc\u00f3 conscientemente. Simplemente encontr\u00e9 a Oracle y me introduje en el grupo. No era como si yo sintiera que no pertenec\u00eda all\u00ed; solo me sent\u00eda muy afortunada de estar trabajando all\u00ed con todas esas personas brillantes. As\u00ed que me convert\u00ed en una observadora de genios.<\/p>\n\n\n\n

Pod\u00eda ver que la inteligencia\u2014la pura brillantez y astucia\u00ad innata\u2014 era una herramienta muy poderosa para el crecimiento y la innovaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n pod\u00eda ver c\u00f3mo se utilizaba la inteligencia como arma. Todos sabemos que las personas muy inteligentes suelen ascender a la gerencia, pero muchos de estos l\u00edderes nunca miran m\u00e1s all\u00e1 de su propia genialidad para ver la plena genialidad y capacidad de las personas que los rodean. Son inteligentes, pero suelen apagar la inteligencia de los dem\u00e1s. Son asesinos de ideas y exterminadores de energ\u00eda dentro de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Son parecidos a un ejecutivo en particular con el que trabaj\u00e9 en Oracle que fue brillante, pero microgestionaba cada detalle de la operaci\u00f3n, a pesar de que \u00e9l administraba un amplio alcance de varios departamentos dentro de la compa\u00f1\u00eda. \u00c9l siempre revisaba y editaba personalmente cada parte de la documentaci\u00f3n de cada producto que sal\u00eda de sus departamentos. Despu\u00e9s de ser revisados por \u00e9l, se regresaban los documentos a los autores, marcados con todo tipo de garabato con su distintiva tinta verde y la letra T<\/em>\u00a0escrita en todas partes. Cuando los autores llegaban al final de un documento, se encontraba esta \u00fatil leyenda para interpretar estas notas: \u201cT = Terrible\u201d. No me sorprend\u00eda ver c\u00f3mo la gente se limitaba y se iba a lo seguro alrededor de este ejecutivo.<\/p>\n\n\n\n

Pero tambi\u00e9n not\u00e9 otro tipo de l\u00edder: l\u00edderes cuya inteligencia era contagiosa dentro de la organizaci\u00f3n y l\u00edderes que parec\u00edan resaltar la inteligencia de las personas que los rodeaban. Cuando esos l\u00edderes se involucraban, era como si bombillas se prendieran sobre la cabeza de las personas, e ideas empezaban a fluir y se resolv\u00edan los problemas. Llegu\u00e9 a llamar a esos l\u00edderes multiplicadores y a esos otros l\u00edderes disminuidores.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfNo se han preguntado alguna vez por qu\u00e9 somos absolutamente brillantes en la presencia de algunas personas, pero medio tontos con otras? \u00bfO sea, fuera del contexto de salir en citas rom\u00e1nticas?<\/p>\n\n\n\n

Estuve muy decidida a investigar y averiguar por qu\u00e9 algunos l\u00edderes parecen sacar lo mejor de las personas a su alrededor. Esta investigaci\u00f3n demostr\u00f3 que esos l\u00edderes multiplicadores hac\u00edan varias cosas de manera similar a los disminuidores, pero algunas cosas de manera muy diferente. Los l\u00edderes disminuidores emitieron directivas y dieron instrucciones bas\u00e1ndose en lo que ellos mismos pod\u00edan ver y en lo que ellos sab\u00edan, mientras que los l\u00edderes multiplicadores definieron oportunidades e invitaron a otras personas a extenderse hacia ellas. Los disminuidores llevaban consigo la creencia de que nadie iba a resolver ningun problema sin su ayuda, mientras que los multiplicadores ten\u00edan la creencia de que, fundamentalmente, las personas son inteligentes y que resolver\u00e1n los problemas.<\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n demostr\u00f3 que los l\u00edderes disminuidores aprovechaban menos de la mitad de la inteligencia disponible a su alrededor, mientras que los l\u00edderes multiplicadores la aprovechaban toda. Fue dos veces m\u00e1s la cantidad de inteligencia que utilizaban esos l\u00edderes multiplicadores, y esa diferencia realmente proven\u00eda de la forma en que un l\u00edder utilizaba su propia inteligencia.<\/p>\n\n\n\n

Uno de mis l\u00edderes multiplicadores favoritos es un deportista fenomenal, as\u00ed como propietario de una franquicia deportiva y un hombre de negocios: Magic Johnson. \u00c9l describi\u00f3 una experiencia que tuvo cuando era un joven que ha moldeado su manera de dirigir.<\/p>\n\n\n\n

Incluso en la escuela secundaria, era un jugador de b\u00e1squetbol fenomenalmente talentoso. Debido a que esto pas\u00f3 cuando era Earvin Johnson Jr., antes de ser nombrado Magic, su entrenador de la escuela secundaria le dijo: \u201cEarvin, cada vez que recibas el bal\u00f3n, quiero que…\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Tal vez piensen que \u00e9l dir\u00eda: \u201clo pases\u201d, pero dijo: \u201cEarvin, cada vez que recibas el bal\u00f3n, quiero que tomes el tiro\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y as\u00ed lo hizo. Y anot\u00f3 muchos puntos, \u00a1y al entrenador le encantaba y a los jugadores les encantaba porque ganaban todos los partidos! Ganaban con cincuenta y cuatro puntos, y Earvin habr\u00eda anotado cincuenta y dos de esos puntos. Pero a los muchachos les encantaba, porque \u00bfa qu\u00e9 joven no le gusta estar en un equipo que siempre gana?<\/p>\n\n\n\n

Pero de repente, despu\u00e9s de un partido en particular, cuando todos los jugadores sal\u00edan del gimnasio y se dirig\u00edan a sus autos, Earvin se dio cuenta de las expresiones de los padres que hab\u00edan ido a ver a sus hijos jugar al baloncesto, pero en vez de ello terminaron viendo a la estrella.<\/p>\n\n\n\n

Y \u00e9l dijo: \u201cTom\u00e9 la decisi\u00f3n a esa temprana edad de que usar\u00eda mi talento que Dios me hab\u00eda dado para ayudar a cada miembro del equipo a ser un mejor jugador\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Esa actitud fue lo que le gan\u00f3 el apodo de Magic, por su capacidad de elevar el nivel de juego de cada equipo en que jugaba1<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Disminuidores accidentales<\/h2>\n\n\n\n

Pero eso no fue ni siquiera la parte m\u00e1s interesante de la investigaci\u00f3n sobre los l\u00edderes. Al principio, yo pensaba que los disminuidores eran abusones narcisistas y tir\u00e1nicos, pero lo que encontr\u00e9 fue que la mayor\u00eda de los disminuidores en realidad no eran malos. La mayor\u00eda eran personas muy amables. Vi que la mayor parte de la disminuci\u00f3n que ocurr\u00eda dentro de nuestras escuelas, nuestros lugares de trabajo y nuestros hogares fue causada por personas realmente buenas que pensaban que hac\u00edan un buen trabajo con su liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

Tal vez se pregunten: \u201c\u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ser que yo, con las mejores intenciones, tenga un impacto disminuidor en aquellos a quienes dirijo, en aquellos con los que trabajo o con los que vivo?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

A esas personas las llamo disminuidores accidentales y se manifiestan de varias maneras.<\/p>\n\n\n\n

Tal vez seas la \u201cpersona de mil ideas\u201d, el \u00adpensador creativo que constantemente suelta ideas, pensando que las suyas estimular\u00e1n otras. Pero, en realidad, las otras personas terminan persiguiendo sus ideas y abandonando sus propias ideas.<\/p>\n\n\n\n

O quiz\u00e1s seas el \u201cl\u00edder siempre entusiasmado\u201d, el carism\u00e1tico l\u00edder que siempre est\u00e1 presente, siempre participa, siempre tiene algo que decir y que piensa, por supuesto, que su energ\u00eda es contagiosa.\u201c, el carism\u00e1tico l\u00edder que siempre est\u00e1 presente, siempre participa, siempre tiene algo que decir y que piensa, por supuesto, que su energ\u00eda es contagiosa.<\/p>\n\n\n\n

Pero la gente dice que esos l\u00edderes son asfixiantes. O sea \u00bfqu\u00e9 hacen ustedes cuando aparece una de esas personas? S\u00ed, se esconden, porque ellos se expanden como un gas y toman todo el espacio disponible, dejando muy poco espacio para los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfO qu\u00e9 tal el \u201crescatador\u201d? Estos son los l\u00edderes que no les gusta ver a las personas sufrir, tener dificultad, cometer errores o fracasar, as\u00ed que echan una mano para ayudar. Pero a fin de cuentas dejan a las personas bastante desarmadas.<\/p>\n\n\n\n

O \u201cel que marca el paso\u201d, que da el ejemplo, suponiendo que los dem\u00e1s lo ver\u00e1n y lo seguir\u00e1n. Pero cuando otras personas llegan a la conclusi\u00f3n de que no lo pueden alcanzar y no pueden ganar, estos l\u00edderes terminan creando m\u00e1s espectadores que verdaderos seguidores.<\/p>\n\n\n\n

O el \u201crespondedor r\u00e1pido\u201d o el \u201coptimista\u201d, el l\u00edder entusiasta que no ve nada sino posibilidades, pero que tambi\u00e9n pasa por alto los problemas.<\/p>\n\n\n\n

Pero, \u00bfd\u00f3nde surge realmente el aprendizaje? Surge en la lucha.<\/p>\n\n\n\n

Llegar a ser un gran l\u00edder requiere que entendamos c\u00f3mo nuestras intenciones m\u00e1s nobles pueden llegar a tener un efecto disminuyente. A veces no lo vemos sino hasta mucho despu\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Me encontr\u00e9 con el ejecutivo, el Sr. T = Terrible, hace varios a\u00f1os en una reuni\u00f3n con personas que hab\u00edan trabajado en Oracle que se llamaba el Oracle 100. Fue un evento con los cien mejores l\u00edderes que hab\u00edan ayudado a edificar Oracle y hacerlo crecer. Todos nos reunimos para hablar el uno con el otro, preguntando: \u201cFue divertido eso, \u00bfno?\u201d, e incluso, \u201cSomos geniales, \u00bfno?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

A mitad del programa nos tomamos un descanso, y vi a este exejecutivo y le dije: \u201cCaramba, debe ser muy divertido poder mirar hacia atr\u00e1s y ver lo que usted edific\u00f3\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9l respondi\u00f3 de una manera que yo no esperaba en absoluto. Se puso muy serio y triste y dijo: \u201cNo, en realidad es muy doloroso para m\u00ed porque creo que fui muy duro con las personas. Y ahora me doy cuenta de que no ten\u00eda que ser as\u00ed\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Nuestro conocimiento y nuestra \u00adcapacidad pueden cegarnos no solo a la capacidad de las personas que nos rodean, sino tambi\u00e9n a las nuevas posibilidades.<\/p>\n\n\n\n

La inteligencia novata<\/h2>\n\n\n\n

Quiero dirigirme a la segunda pregunta: Como profesionales, \u00bfde qu\u00e9 manera estorba nuestro conocimiento a nuestro propio progreso?<\/p>\n\n\n\n

Quiero volver atr\u00e1s en el tiempo otra vez, de nuevo a Oracle, cuando ten\u00eda la edad de muchos de ustedes aqu\u00ed. Solo llevaba un a\u00f1o que hab\u00eda terminado mis estudios de posgrado y un a\u00f1o, quiz\u00e1s a\u00f1o y medio, trabajando en mi carrera cuando se me pidi\u00f3 que administrara la capacitaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Eso me pareci\u00f3 prematuro, pero despu\u00e9s la nueva responsabilidad me pareci\u00f3\u00a0verdaderamente<\/em>\u00a0prematura cuando dijeron: \u201cY Larry tambi\u00e9n quiere una universidad, as\u00ed que, Liz, necesitamos que formes el equipo y que vayas a crear la Universidad Oracle\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Me choc\u00f3 el hecho de que este era un trabajo para adultos y todav\u00eda no era adulta para nada. De hecho, mi \u00fanica cualificaci\u00f3n para dirigir una universidad era que recientemente hab\u00eda estado en una universidad. Sin embargo, nadie m\u00e1s parec\u00eda preocuparse en absoluto por mi gran falta de experiencia.<\/p>\n\n\n\n

Al tener este gran trabajo con muy poca experiencia, me vi obligada a hacer muchas preguntas y a mantenerme cerca de los ejecutivos. Mi estrategia era seguir apareciendo en sus reuniones y aprender lo m\u00e1s r\u00e1pido posible. Lo que aprend\u00ed fue que cuando uno sigue apareciendo con preguntas, en alg\u00fan momento se espera que uno tenga respuestas. Es como aparecer a una cena donde todos traen un plato y nunca traer nada. En alg\u00fan momento, la gente dice: \u201cOye, \u00bfrealmente vas a traer y contribuir algo?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que me vi obligada a mostrar progreso y resultados. Est\u00e1bamos haciendo un buen trabajo, pero soport\u00e9 muchas bromas de los ejecutivos en cuanto a ser un poco j\u00f3ven para un trabajo bastante grande. Una ocasi\u00f3n en particular, mi jefe y yo est\u00e1bamos en un evento de negocios, y \u00e9l me present\u00f3 a un cliente que era un hombre de aspecto muy distinguido. Mi jefe dijo: \u201cEsta es Liz. Ella dirige la Universidad Oracle\u201d.<\/p>\n\n\n\n

El hombre se estremeci\u00f3 visiblemente. Fue casi como una reacci\u00f3n asustada, y mi jefe, Bob, pens\u00f3 que era muy divertido, as\u00ed que entr\u00f3 en la conversaci\u00f3n, yendo a mi rescate diciendo: \u201c\u00bfOh, Liz? Ella no est\u00e1 particularmente capacitada para su trabajo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y entonces se le sali\u00f3 una gran sonrisa y me di cuenta de la primera lecci\u00f3n de la gerencia ejecutiva: uno tiene que crear su propia reputaci\u00f3n. As\u00ed que tuve que defenderme y dije: \u201cBueno, Bob, \u00bfqui\u00e9n quisiera un trabajo para el que est\u00e9 capacitado? No habr\u00eda nada que aprender\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y era como si \u00e9l hubiera dicho: \u201cDeseo concedido\u201d, porque durante los siguientes doce a\u00f1os tuve asignaciones que no ten\u00eda ni idea de c\u00f3mo hacerlos. Sigui\u00f3 as\u00ed durante una docena de a\u00f1os, pero con el tiempo empec\u00e9 a sentirme calificada. Empec\u00e9 a sentirme leg\u00edtima y empec\u00e9 a pensar: \u201cVaya, creo que en realidad s\u00e9 c\u00f3mo hacerlo, y tal vez alguien me contratar\u00eda para hacer esto y comenzar una universidad o dirigir una universidad\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Ah\u00ed fue cuando empec\u00e9 a sentirme estancada y atascada. Y decid\u00ed salir de Oracle, y para ser honesta, fue en busca de algo que no sab\u00eda hacer, lo cual me dej\u00f3 con muchas opciones.<\/p>\n\n\n\n

Eso fue lo que me llev\u00f3 a ser autora e investigadora de administraci\u00f3n. Cuando sal\u00ed de Oracle, tuve a un maravilloso amigo hind\u00fa llamado Dinesh, y \u00e9l me dijo: \u201cLiz, \u00bfcu\u00e1l es la pregunta que tienes este a\u00f1o?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Mi primera reacci\u00f3n fue: \u201cVaya, un a\u00f1o me parece mucho tiempo para hacer una pregunta\u201d. Pero de repente me di cuenta de que yo s\u00ed ten\u00eda una pregunta, y mi pregunta era esta: \u00bfC\u00f3mo interfiere lo que ya s\u00e9 con lo que todav\u00eda no s\u00e9 pero que quiz\u00e1s necesito aprender?<\/p>\n\n\n\n

Esta era una pregunta muy relevante para m\u00ed porque estaba saliendo de un ambiente c\u00f3modo en el que yo era la jefa, y me estaba mudando a un territorio desconocido en el que ser\u00eda, en el mejor de los casos, una novata.<\/p>\n\n\n\n

Pero me pareci\u00f3 una pregunta relevante tambi\u00e9n para nuestra \u00e9poca porque vivimos y trabajamos en una realidad en que la tecnolog\u00eda ha permitido que nuestros ciclos de negocio y ciclos de vida giren tan r\u00e1pido que a menudo ni siquiera afrontamos el mismo problema dos veces. Y la tecnolog\u00eda y el conocimiento siempre est\u00e1n cambiando y lo nuevo no permanece verdadero por mucho tiempo. <\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, para aquellos que trabajan en la ciencia o en tecnolog\u00eda o que van a tomar un empleo en un campo relacionado o muy cargado con STEM, hice algunos c\u00e1lculos interesantes para mi investigaci\u00f3n. Seg\u00fan la velocidad a la que est\u00e1 aumentando el conocimiento y el ritmo en que el conocimiento se est\u00e1 deteriorando, calcul\u00e9 que alrededor del 15 por ciento de lo que sabemos hoy en d\u00eda probablemente ser\u00e1 relevante en cinco a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Piensen en eso: quince<\/em>, solo el quince por ciento. Y lo m\u00e1s impactante es que ni siquiera sabemos cu\u00e1l 15 por ciento ser\u00e1.<\/p>\n\n\n\n

Hace unos a\u00f1os, mi equipo de investigaci\u00f3n y yo nos pusimos a trabajar y estudiamos alrededor de 400 situaciones laborales diferentes, observando c\u00f3mo las personas con experiencia abordan una tarea espec\u00edfica y c\u00f3mo las personas sin experiencia abordan la misma tarea. Encontramos algunas cosas muy interesantes. Descubrimos que con la experiencia viene, obviamente, una gran cantidad de virtudes y ventajas, pero la experiencia tambi\u00e9n trae consigo varios puntos ciegos, porque \u00bfqu\u00e9 pasa cuando hemos obtenido conocimiento y hemos comenzado a reconocer patrones y atajos de desarrollo?<\/p>\n\n\n\n

Le he pedido a Brent W. Webb, nuestro vicepresidente acad\u00e9mico, que nos lea algo:<\/p>\n\n\n\n

No irpmtoa el odern en que arepazercan las lteras de una plbaara. La \u00faicna csoa que iptmora es que la prmeira y la \u00faimtla et\u00e9sn en el lgaur ctorreco. Las dme\u00e1s pdeuen ser un dtasesre preo lo lre\u00e1es sin pmorblea.<\/em><\/p>\n\n\n\n

4L 1GU4L, 7U M3NT3 E57\u00c1 L3Y3ND0 E570 S1N P3N54RL0<\/em> 2<\/sup>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Bien hecho, Hermano Webb. Gracias.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que, una vez que nos familiarizamos con el tema, podemos ver lo que esperamos ver, y a veces, cuanto m\u00e1s sabemos, menos vemos a nuestro alrededor.<\/p>\n\n\n\n

Perm\u00edtanme describir lo que encontramos cuando estudiamos c\u00f3mo las personas sin experiencia abordan los problemas. Cuando estamos trabajando sin experiencia, hay algunas desventajas obvias. Nadie realmente quiere ni un cirujano ni un dentista novato, y si han ido a un recital de viol\u00edn de primer a\u00f1o, ya saben qu\u00e9 experiencia van a tener.<\/p>\n\n\n\n

Pero cuando no tenemos experiencia en algo, cuando estamos en este estado de novato, cuando estamos haciendo algo muy dif\u00edcil y realmente importante, y cuando lo hacemos por primera vez, actuamos de una manera realmente predecible e interesante. Son cosas sencillas que hacemos, pero son extraordinariamente poderosas\u00ad, en particular para el ambiente en el que vivimos en este momento. Descubrimos que cuando estamos en este modo novato, ya sea que tengamos veinticinco a\u00f1os o sesenta y cinco a\u00f1os, operamos sin que el conocimiento nos estorbe, as\u00ed que vemos m\u00e1s posibilidades y exploramos m\u00e1s. Carecemos de conocimiento, as\u00ed que tenemos que salir a buscarlo.<\/p>\n\n\n\n

Cuando estamos en este estado de novato, hacemos mejores preguntas. Estamos m\u00e1s alertas. Escuchamos m\u00e1s. Valoramos la retroalimentaci\u00f3n. Buscamos la retroalimentaci\u00f3n. Cuando operamos sin mucha experiencia, en realidad solemos introducir a\u00fan m\u00e1s experiencia porque consultamos con tantas personas y movilizamos la experiencia de los dem\u00e1s. Contrario a la opini\u00f3n popular, cuando estamos en esta zona de novato, no somos grandes atrevidos osados; en realidad somos sumamente cautelosos. Pero somos r\u00e1pidos. En trabajo de conocimiento, los novatos suelen superar a los dem\u00e1s tanto en innovaci\u00f3n como en velocidad. Cuando estamos en el borde de nuestro conocimiento, actuamos de manera muy decidida. Improvisamos, somos adaptables, somos \u00e1giles y nos mantenemos cerca de nuestros clientes, porque cuando carecemos de recursos, es cuando llegamos a ser muy ingeniosos.<\/p>\n\n\n\n

El desaf\u00edo brinda satisfacci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n encontramos una relaci\u00f3n interesante entre el nivel del desaf\u00edo y la satisfacci\u00f3n. Encuestamos a m\u00e1s de 1.000 personas, haciendoles estas dos preguntas: \u00bfQu\u00e9 tanto le desaf\u00eda su trabajo? y \u00bfQu\u00e9 tan satisfecho est\u00e1 en su trabajo?<\/p>\n\n\n\n

Encontramos una correlaci\u00f3n lineal muy interesante. A medida que increment\u00f3 el nivel de desaf\u00edo, tambi\u00e9n increment\u00f3 la satisfacci\u00f3n. Es un estado feliz porque estamos hechos para ser desafiados.<\/p>\n\n\n\n

Muchas veces hacemos lo mejor posible cuando menos sabemos. \u00bfPor qu\u00e9 los desaf\u00edos suelen sacar lo mejor de nosotros? Usted podr\u00eda llegar a la conclusi\u00f3n que es porque nos gustan mucho. Pero eso no es realmente lo que explica esta din\u00e1mica.<\/p>\n\n\n\n

En represalia contra el profesor del que fui asistente en la escuela de posgrado, voy a pedirle a Dean Lee Perry que venga ac\u00e1 para un experimento p\u00fablico. No le he instruido totalmente, as\u00ed que no creo que est\u00e9 completamente preparado para lo que vamos a hacer.<\/p>\n\n\n\n

Voy a pedirle a Dean Perry que represente el papel del retador. Es una caracteristica de un l\u00edder multiplicador. Dean Perry, quiero que estires esta bandita el\u00e1stica hasta donde puedas.<\/p>\n\n\n\n

Espera, primero debo darte un aviso. Esta bandita el\u00e1stica no es m\u00e1gica, as\u00ed que esto podr\u00eda ser peligroso. S\u00ed, podr\u00eda ser malo para ti, para m\u00ed o para b\u00e1sicamente cualquiera persona que est\u00e1 en el estrado.<\/p>\n\n\n\n

Quiero que la estires lo m\u00e1s posible sin romperla. Y luego sostenla all\u00ed. Tengo otra en caso de que esta se rompa. Est\u00edrala lo m\u00e1s lejos que puedas sin romperla.<\/p>\n\n\n\n

Ustedes aqu\u00ed cerca est\u00e1n pensando: \u201cOjal\u00e1 no tuviera los asientos de primera fila\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Ya casi estamos. \u00a1Listo, ya!<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que ahora, si Dean Perry no cede, me quedo aqu\u00ed en una posici\u00f3n que no puedo mantener por mucho tiempo. \u00bfQu\u00e9 opciones tengo? Puedo soltarla o puedo acercarme m\u00e1s a \u00e9l, lo cual representa resolver el problema, obtener conocimiento, solucionarlo y superar ese desaf\u00edo.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, como mi l\u00edder, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda a continuaci\u00f3n Dean Perry? \u00bfQu\u00e9 puede hacer un buen l\u00edder despu\u00e9s de que yo haya dominado este desaf\u00edo y superado esta tensi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n

\u00a1S\u00ed, estirarla de nuevo! \u00a1Ah\u00ed va! Otra vez en el punto de tensi\u00f3n. Gracias. Es todo, Lee. \u00a1Bien hecho, bien hecho!<\/p>\n\n\n\n

En esto yace el secreto de la zona del novato. Es muy poderoso. Nos impulsa a hacer nuestro mejor trabajo porque no nos gusta. No podemos soportar estar en este estado de tensi\u00f3n en el que el tama\u00f1o de la tarea es m\u00e1s grande que nuestra capacidad, y nos empuja e impulsa hacia adelante. O soltamos la responsabilidad o seguimos adelante.<\/p>\n\n\n\n

Creo que lo que aprend\u00ed en esta investigaci\u00f3n es que cuando permanecemos demasiado tiempo en un estancamiento, una peque\u00f1a parte de nosotros muere. Pero cuando salimos del espacio de saber \u2014donde somos plenamente capaces\u2014 y entramos en territorio desconocido, nos sentimos vivos. Creo que es en realidad donde nos sentimos divinos y, de alguna manera, siento que es donde vemos la mano de Dios obrando en nuestra vida.<\/p>\n\n\n\n

Bueno, mi investigaci\u00f3n se ha tratado del mundo profesional, pero no puedo dejar de ver algunos de los paralelismos con nuestra vida espiritual. Hace poco me llam\u00f3 la atenci\u00f3n algo que le\u00ed en una carta semanal a casa de mi sobrino Dylan, que es un estudiante de BYU que actualmente est\u00e1 prestando servicio en la Misi\u00f3n Jap\u00f3n Kobe. \u00c9l cont\u00f3 una historia de dos investigadores, una que puede sonar familiar para ustedes que son exmisioneros.<\/p>\n\n\n\n

Dylan habl\u00f3 con un investigador que dijo: \u201cSinceramente, no entiendo el prop\u00f3sito de la vida\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Dylan habl\u00f3 con otro investigador que estaba convencido de que ya sab\u00eda mucho acerca de la Iglesia por medio de la televisi\u00f3n y del internet, y estaba ansioso por compartir lo que sab\u00eda y ense\u00f1arlo a los misioneros.<\/p>\n\n\n\n

Cuando el joven \u00e9lder Wiseman describi\u00f3 el ense\u00f1ar al primer investigador, dijo: \u201cSent\u00ed que mi alma estaba encendida\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Describi\u00f3 la experiencia de ense\u00f1ar al segundo investigador como un enfrentamiento, una incapacidad para ense\u00f1ar y una ausencia total del Esp\u00edritu. En su carta, \u00e9l entonces hizo referencia \u2014como es de esperar\u2014 a 2 Nefi 9:28<\/a>:<\/p>\n\n\n\n

Cuando son instruidos se creen sabios, y no escuchan el consejo de Dios, porque lo menosprecian, suponiendo que saben por s\u00ed mismos…<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dylan entonces continu\u00f3 diciendo, con la hermosa sencillez de un misionero de diecinueve a\u00f1os: \u201cAs\u00ed que no sean ese tipo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

No sean ese tipo. Cuando llegamos a depender del conocimiento adquirido, f\u00e1cilmente podemos caer v\u00edctimas del secularismo, que nos ofrece una vista incompleta del mundo. Es como si vi\u00e9ramos claramente, pero de una manera limitada. Es como si vi\u00e9ramos la mitad de los colores en un espectro. En realidad, no vemos claramente hasta que unimos nuestro conocimiento y nuestra fe, o, en las palabras de Robert Frost, \u201clos dos ojos se unen a dar una sola vista\u201d3<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Algunos de ustedes saben que la Universidad de Stanford se construy\u00f3 como un homenaje al \u00fanico hijo de Leland y Jane Stanford, quien falleci\u00f3 en su juventud. Su madre, la gran visionaria Jane Lathrop Stanford, dise\u00f1\u00f3 una iglesia como el centro\u00ad del campus. En los muros del transepto oriental de la iglesia est\u00e1n inscritas estas palabras:<\/p>\n\n\n\n

El conocimiento es inteligencia y su influencia viene a la mente. La sabidur\u00eda es el deseo del coraz\u00f3n inspirado por la naturaleza m\u00e1s elevada y divina de Dios, y consta de todo conocimiento. La sabidur\u00eda es la inteligencia espiritual m\u00e1s alta, mientras que el hombre natural, por medio del conocimiento, no puede saber nada de sabidur\u00eda.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Un hombre puede tener gran inteligencia y, sin embargo, no tiene nada de la vida de Cristo dentro de \u00e9l 4<\/sup>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Creo que a veces nuestro estado de no saber es, de hecho, d\u00f3nde llegamos a conocer a Dios. Es donde descubrimos.<\/p>\n\n\n\n

La trampa del conocimiento<\/h2>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo podemos escapar de la trampa del conocimiento? Voy a compartir cuatro cosas sencillas que podemos hacer.<\/p>\n\n\n\n

1. Hacer m\u00e1s preguntas<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

La primera es hacer m\u00e1s preguntas, y uno de los cambios m\u00e1s poderosos que podemos hacer como l\u00edderes es dejar de depender de nuestro propio conocimiento y empezar a consultar.<\/p>\n\n\n\n

Mi esposo y yo tenemos cuatro hijos, pero hace doce o trece a\u00f1os ten\u00edamos solo tres hijos, de seis, cuatro y dos a\u00f1os. Estaba hablando con mi amigo Brian en el trabajo, y est\u00e1bamos\u00ad quej\u00e1ndonos sobre algunos desaf\u00edos en la crianza de nuestros hijos, y le dije: \u201cBrian, siento que me he convertido un poco en una dictadora en la casa. He llegado a ser una mam\u00e1 mandona\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Brian se sorprendi\u00f3 mucho por esto y dijo: \u201cLiz, no me pareces una mam\u00e1 mandona\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cPerm\u00edteme describir la hora de dormir en nuestra casa\u201d. Y si alguno de ustedes tiene el paquete combo de seis-cuatro-dos en su casa, entonces sabe exactamente c\u00f3mo es esa hora.<\/p>\n\n\n\n

Es \u201cListo, ni\u00f1os, es hora de irse a dormir. Guarden eso. Ven aqu\u00ed. Ayuda a tus hermanas. Ponte el pijama. No, no, no, la etiqueta va atr\u00e1s. Dale la vuelta. Vete a cepillarte los dientes. Ve otra vez. Usa la pasta de dientes. Leamos un cuento. Busquen un libro. Ese libro no. No un libro grande, ni cinco libros, ni libros de princesas. Listo, dame un librito chiquito. Genial. Se acab\u00f3 la hora de los cuentos. Ofrezcan sus oraciones. M\u00e9tanse en la cama. No mi cama. B\u00e1jate de la cama de tu hermana. Vuelve a la cama. Du\u00e9rmanse\u201d.<\/p>\n\n\n\n

No hay gritos. Pero son puras \u00f3rdenes, noche tras noche.<\/p>\n\n\n\n

Brian, ignorando el hecho de que esto era una queja recreativa y que yo realmente no buscaba consejo, de todos modos me ofreci\u00f3 un poco de consejo, y me dijo: \u201cLiz, \u00bfpor qu\u00e9 no vas a casa esta noche y tratas de hablar con tus hijos s\u00f3lo en forma de preguntas?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Empec\u00e9 a hablar de la ridiculez de esta tarea y de que si lo hiciera, me demorar\u00eda cuatro horas para llevarlos a la cama. Pero despu\u00e9s, me intrig\u00f3 mucho ese reto, un reto que he llegado a llamar el reto extremo de preguntas, y decid\u00ed que lo intentar\u00eda. Y lo llevar\u00eda al extremo. Solo \u00adpreguntas saldr\u00edan de mi boca.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que lo hice. La cena fue interesante y la hora de jugar fue interesante, y cuando llegamos a la hora de irse a dormir, les dije: \u201cNi\u00f1os, \u00bfqu\u00e9 hora es?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y ellos dijeron: \u201c\u00bfHora de irse a dormir?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y dije: \u201c\u00bfQu\u00e9 hacemos primero? \u00bfEn d\u00f3nde se pone eso? \u00bfQui\u00e9n necesita ayuda para ponerse el pijama? \u00bfQui\u00e9n ser\u00e1 el primero en cepillarse los dientes? Bueno, \u00bfa qui\u00e9n le toca escoger el cuento? \u00bfQu\u00e9 cuento vamos a leer? \u00bfQui\u00e9n va a leer el cuento: mam\u00e1 o pap\u00e1?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Que elijan a pap\u00e1, que elijan a pap\u00e1, que elijan a pap\u00e1, yo deseaba en silencio.<\/p>\n\n\n\n

Y entonces fue: \u201cListo, \u00bfqu\u00e9 hacemos cuando se acaba la hora de los cuentos?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y ellos dijeron: \u201cBueno, oramos\u201d, porque lo sab\u00edan.<\/p>\n\n\n\n

Y entonces mi \u00faltima pregunta fue: \u201c\u00bfQui\u00e9n est\u00e1 listo para acostarse?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00a1Yo! \u00a1Yo! \u00a1Yo! \u00a1Yo! \u00a1Yo! \u00a1Esc\u00f3geme a m\u00ed! \u00a1Esc\u00f3geme a m\u00ed!\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y fueron y se metieron en sus camas y se quedaron en sus camas, y me qued\u00e9 en el pasillo simplemente pregunt\u00e1ndome: \u201c\u00bfCu\u00e1nto tiempo han sabido hacer esto?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Aprend\u00ed que cuando hac\u00eda preguntas, otras personas encontraban respuestas. Aprend\u00ed que cuando hac\u00eda preguntas, la gente realmente no necesitaba que yo les dijera qu\u00e9 hacer. Necesitaban que yo les hiciera una pregunta inteligente. Podemos decir menos y preguntar mucho m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

2. Admitir lo que no sabemos<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hace unos veinte a\u00f1os asist\u00ed a una reuni\u00f3n que realmente cambi\u00f3 el criterio con que defino a un buen l\u00edder. Estaba trabajando en Oracle con nuestros tres m\u00e1ximos ejecutivos: el presidente, el director de tecnolog\u00eda y el director financiero. Hab\u00edamos estado llevando a cabo una serie de cumbres de estrategia, invitando a nuestros ejecutivos en grupos de unos treinta a la vez para informarles de la estrategia y luego enviarlos a lo suyo. Despu\u00e9s del tercer programa, estuve en una reuni\u00f3n con los tres ejecutivos, y los comentarios que hab\u00edamos recibido sobre el programa no fueron buenos. Los comentarios no fueron buenos ni en el segundo ni en el primero porque los participantes dijeron que la estrategia expresada por nuestros m\u00e1ximos ejecutivos \u2014los tres hombres con los que yo me sentaba\u2014 no era muy clara. Y, sinceramente, no fue realmente convincente.<\/p>\n\n\n\n

Estaba revisando los comentarios con ellos y se quedaron inusualmente callados. Entonces, \u00bfqu\u00e9 hice? S\u00f3lo repas\u00e9 los comentarios una vez m\u00e1s para asegurarme de que entendieran esto. Fue entonces cuando Jeff, el director financiero y mi jefe, dijo: \u201cOye, Liz, puedes dejar de flagelarnos\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y yo pens\u00e9: \u201cAy, qu\u00e9 l\u00e1stima, porque eso fue muy divertido. Lo estaba disfrutando un poco\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y \u00e9l dijo: \u201cPuedes dejar de flagelarnos, porque entendemos que hay un problema. La cosa es que no sabemos c\u00f3mo hacer esto\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Entonces empec\u00e9 a preguntarme qu\u00e9 era lo que ellos no sab\u00edan c\u00f3mo hacer. \u00bfDesarrollar l\u00edderes? Porque a m\u00ed no me preocupaba tanto eso. Pero en ese momento, el presidente y el director de tecnolog\u00eda asent\u00edan con la cabeza, y Jeff dijo: \u201cNunca hemos dirigido una compa\u00f1\u00eda de veinticinco mil millones de d\u00f3lares. No sabemos c\u00f3mo establecer una estrategia para una empresa tan global y compleja. Es algo nuevo para nosotros\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Mientras contemplaba las implicaciones de esto, me dijo: \u201cPero si pudieras ayudarnos a averiguar c\u00f3mo hacerlo, eso ser\u00eda \u00fatil\u201d.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que en los momentos cuando todo va r\u00e1pido, todos improvisan. Incluso las personas en la cima, en particular las personas en la cima. Entonces, cuando est\u00e1s en una posici\u00f3n de influencia, tal vez puedes admitir lo que no sabes. El hacerlo crea una din\u00e1mica poderosa en una organizaci\u00f3n. Para aquellos de ustedes que se encuentran en la parte inferior de la organizaci\u00f3n, donde son los nuevos empleados, rel\u00e1jense. No tienen que fingir, porque no los est\u00e1n contratando por lo que han aprendido en la universidad. Los est\u00e1n contratando por su intelecto innato y su capacidad para pensar, razonar y resolver problemas. Su valor provendr\u00e1 del conocimiento que crean, no del conocimiento que ya tienen.<\/p>\n\n\n\n

3. Podemos botar nuestras notas<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

El Dr. C. K. Prahalad, de la Facultad de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, fue considerado el mejor pensador en gesti\u00f3n de su \u00e9poca. \u00c9l tambi\u00e9n era un terrible peligro de incendio para la universidad porque sus clases siempre estaban tan llenas que los alumnos hac\u00edan fila en los pasillos para poder escuchar una de sus disertaciones. Cuando C. K. era profesor titular, su esposa, Gayatri, encontr\u00f3 un mont\u00f3n de sus notas de ense\u00f1anza en el basurero del estudio de su casa. As\u00ed que rescat\u00f3 este recurso tan preciado y lo devolvi\u00f3 a C. K. m\u00e1s tarde esa noche. \u00c9l le dio las gracias, pero admiti\u00f3: \u201cDe hecho las tir\u00e9 a prop\u00f3sito porque mis alumnos merecen mis mejores ideas y mis ideas frescas cada semestre\u201d.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que, si tenemos que inyectar un poco de frescura novata a nuestro trabajo, tal vez deber\u00edamos desechar nuestras notas. Y debo decir que ahora le estoy hablando principalmente al personal y al cuerpo docente. Si eres estudiante, guarda estas notas un rato m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

4. Aprender a ver el genio de los dem\u00e1s<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, en vez de mostrar lo que sabemos, podemos aprender a ver el genio de los dem\u00e1s. Mencion\u00e9 que mi esposo y yo tenemos cuatro hijos. Tres de ellos tienen lo que yo describir\u00eda como un sentido activo de aventura: \u00adles encantan subirse a monta\u00f1as rusas, saltar de los puentes de Utah en aguas fr\u00edas, etc. Christian, nuestro joven de diecisiete a\u00f1os, es diferente de los otros. En lugar de estar en la escala de aventurero donde est\u00e1n mis otros hijos, \u00e9l ha pasado el espectro entero. Es un chico que naci\u00f3 sin sentido del temor. Es un chico que vive la vida como si Red Bull fuera su patrocinador corporativo. Su mantra es: \u201cVerlo, subirlo, encontrar c\u00f3mo bajar despu\u00e9s. Pensarlo, hacerlo, limpiar el desastre absolutamente nunca\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Es muy f\u00e1cil para Larry y para m\u00ed entrar en un modo de querer protegerlo y decirle c\u00f3mo hacer las cosas y proporcionar, por lo menos, los consejos esenciales de supervivencia para mantenerlo \u201cvivo hasta los veinticinco\u201d, lo cual es de cierto modo nuestro mantra. La mayor\u00eda de este consejo le entra por un oido y sale por el otro, como se pueden imaginar. Hace un par de a\u00f1os decid\u00ed que iba a hacer algo diferente. En vez de tratar de dar consejos, simplemente me enfocar\u00eda en ver su brillantez.<\/p>\n\n\n\n

Perm\u00edtanme darles una idea de c\u00f3mo es este chico. Una de sus peque\u00f1as creaciones era una guarida para s\u00ed mismo. Ese no era el problema. El problema era d\u00f3nde construy\u00f3 esta guarida. La guarida estuvo en el techo de la casa unos dos meses antes de que la descubri\u00e9ramos.<\/p>\n\n\n\n

He llegado a aprender a verlo de manera diferente. Mientras que antes sol\u00eda ver a un muchacho peligroso y destructivo que podr\u00eda matarse a s\u00ed mismo y a todos nosotros junto con \u00e9l, he llegado a ver a un creador, un brillante e intr\u00e9pido innovador, un solucionador de problemas, alguien que toma la iniciativa y un valiente misionero. Lo veo de manera diferente, y nada me hace m\u00e1s feliz que esa mirada especial que me gusta pensar que se reserva solo para Mam\u00e1, y es la mirada cuando \u00e9l ha hecho algo ingenioso.<\/p>\n\n\n\n

Uno de mis momentos favoritos fue hace poco cuando llegamos a casa y descubrimos que \u00e9l se hab\u00eda cortado profundamente la pierna. Claro que empec\u00e9 a alarmarme, pero entonces se enroll\u00f3 el pantal\u00f3n para mostrarme que \u00e9l mismo lo hab\u00eda suturado.<\/p>\n\n\n\n

Mi primera respuesta fue: \u201c\u00a1Qu\u00e9 miedo!\u201d. Pero entonces reprim\u00ed eso y dije: \u201c\u00a1Qu\u00e9 brillante! \u00a1Qu\u00e9 brillante! Y cu\u00e1n econ\u00f3mico para tu padre y para m\u00ed que lo hayas hecho\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

Ya casi se nos acaba el tiempo, as\u00ed que perm\u00edtanme resumir al decir que, ir\u00f3nicamente, yo s\u00e9 que muchas veces, hacemos nuestro mejor trabajo cuando no sabemos. Los mejores l\u00edderes no tienen las respuestas; los mejores l\u00edderes tienen muy buenas preguntas, y utilizan esas preguntas y su propia inteligencia para resaltar la genialidad de las personas que los rodean.<\/p>\n\n\n\n

El gran fil\u00f3sofo Bono estaba describiendo al gran actor George Clooney, y lo compar\u00f3 con el segundo de los dos primeros ministros brit\u00e1nicos de la d\u00e9cada de 1800. \u00c9l dijo:<\/p>\n\n\n\n

Se ha dicho que despu\u00e9s de reunirse con el gran primer ministro brit\u00e1nico William Ewart Gladstone, uno sal\u00eda pensando que \u00e9l era la persona m\u00e1s inteligente del mundo, pero despu\u00e9s de reunirse con su rival Benjamin Disraeli, uno sal\u00eda consider\u00e1ndose a si mismo como la persona m\u00e1s inteligente del mundo5<\/sup>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Creo que es hora de que reconozcamos que no es el genio el que est\u00e1 en la cima de la jerarqu\u00eda de inteligencia, sino m\u00e1s bien el que crea los genios. Creo que debemos reconocer que solemos hacer nuestro mejor trabajo cuando estamos al borde de lo que sabemos, cuando estamos haciendo algo dif\u00edcil y nuevo, y cuando estamos creciendo a trav\u00e9s de los desaf\u00edos. All\u00ed no es solo donde hacemos nuestro mejor trabajo, sino tambi\u00e9n donde solemos encontrar nuestro mayor gozo.<\/p>\n\n\n\n

Perm\u00edtanme terminar con un video filmado por Zia Terry, una ni\u00f1a de diez a\u00f1os, con una c\u00e1mara GoPro en la cabeza cuando ella hizo su primer intento en el salto de esqu\u00ed de cuarenta metros en Park City, Utah, superando su temor para llegar a una gran alegr\u00eda. [Se mostr\u00f3 el video]6<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Para aquellos de ustedes afortunados que van a aceptar ofertas de trabajo, espero que algunos de ustedes tomen trabajos para los que no est\u00e9n plenamente cualificados y que se digan a ustedes mismos: \u201c\u00bfQui\u00e9n quisiera un trabajo para el que est\u00e9 capacitado? No habr\u00eda nada que aprender\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Entonces s\u00ed, obtengamos conocimiento, pero no dejemos que se nos suban los humos a la cabeza. Los mejores l\u00edderes son aprendices inquietos y novatos perpetuos. Se dan cuenta de que lo que importa no es lo mucho que saben, sino lo r\u00e1pido que pueden aprender.<\/p>\n\n\n\n

S\u00ed, \u201cla gloria de Dios es la inteligencia\u201d (D. y C. 93:36<\/a>), pero es al buscar, no al saber, que hallamos la verdad. Es en ese espacio donde descubrimos la verdadera gloria de Dios. Gracias.<\/p>\n\n\n\n

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